ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В СТРАНАХ ЦЕНТРАЛЬНОЙ АЗИИ

Сейдалиев Чингис Маратович

Студент 2 курса, кафедра финансы, КазНУ им. Аль-Фараби, г. Алматы

Альжанова Нуржан Шариповна

Научный руководитель, к.ф.-м.н., доцент, КазНУ им. Аль-Фараби, г. Алматы

Риск является следствием возможного наступления какого-либо неблагоприятного или благоприятного события, которые, в свою очередь, проявляются из-за неопределенности, а также является следствием неточных прогнозов. Под неопределенностью в данном случае понимается неполнота или неточность информации об условиях, связанных с исполнением отдельных плановых решений, за которыми могут быть определенные потери и в некоторых случаях даже дополнительные выгоды.

Неопределенность порождает неблагоприятные ситуации и последствия, которые характеризуются понятием «риск». [1, с. 248].

Реальное инвестирование во всех его формах сопряжено с многочисленными рисками, степень влияния которых на его результаты существенно возрастает с переходом к рыночной экономике. Возрастание этого влияния связано с высокой изменчивостью экономической ситуации в стране, колеблемостью конъюнктуры инвестиционного рынка, появлением новых для нашей практики видов реальных инвестиционных проектов и форм их финансирования. Основу интегрированного риска реального инвестирования предприятия составляют так называемые проектные риски, т. е. риски, связанные с осуществлением реальных инвестиционных проектов предприятия. В системе показателей оценки таких проектов уровень риска занимает третье по значимости место, дополняя такие его показатели как объем инвестиционных затрат и уровень чистой инвестиционной прибыли. [2, с. 114].

Проблема управления риском существует в любом секторе экономики — от сельского хозяйства и промышленности до торговли и финансов, что и объясняет ее постоянную актуальность. Поскольку все отрасли экономики связаны в единый механизм благодаря финансовой сфере, именно финансовым рискам следует уделить наибольшее внимание.

В странах Центральной Азии управление риском в последние годы выделяется как самостоятельный вид профессиональной деятельности, в которой задействованы институты специалистов, страховые компании, а так же финансовые менеджеры, менеджеры по риску, специалисты по страхованию. Но все же риск-менеджмент как отдельная сфера в этих странах еще полностью не закрепилась. Так как управление рисками стало актуально лишь в 90-е годы, когда без оценки и управления риска обходится было невозможно.

В качестве примера особенностей и анализа методов управления рисками в Центральной Азии проанализируем объекты в сфере обслуживания, в частности на примере ресторана «Алаша» (Казахстан), АО «Узбекистон почтасы» (Узбекистан), сеть супермаркетов «Народный» (Кыргызстан), а также обьект в банковской системе АО «Жилстройсбербанк» (Казахстан).  

Система снижения рисков в «Ресторан «Алаша» построена на принципе системного управления всеми видами рисков, возникающих в процессе деятельности предприятия, но основной упор все же делается на снижение, в первую очередь, рисков финансовых. Это объясняется тем, что именно финансовые риски способны нанести наиболее существенный вред ресторану.

Например, имеющий место риск недоставки продуктов, необходимых в производстве продукции ресторана минимизирован путем строгих договорных отношений между рестораном и поставщиками. Кроме того, ресторан сотрудничает только с проверенными, зарекомендовавшими себя поставщиками, что позволило свести данный риск к минимуму.

Так как весьма вероятен риск появления на рынке ресторанных услуг достойного конкурента, в ресторане «Алаша», в рамках отдела сбыта ведется постоянный мониторинг конкуренции. Помимо этого, руководство ресторана на постоянной основе совершенствует качество оказываемых слуг и производимой продукции, что способствует высокой конкурентоспособности предприятия на рынке ресторанных услуг города Алматы.

Приняв решение о выборе метода управления выявленных рисков, на примере ресторана следует проконсультироваться с менеджерами по риску, которые подтвердят правильность выбранного метода. Это снизит вероятность потерь и придаст уверенности лицу, принимающему решения.

Специфика деятельности предприятия предполагает специфический набор рисков, сопутствующих его деятельности, которые в свою очередь могут быть присущи и другим видам бизнеса. На примере обьекта в сфере обслуживания ресторана «Алаша» основной акцент делается на риск связанный с потерей дохода.

Например, в сети супермаркетов «Народный» риск внезапного повышения цен на исходные продукты, заранее просчитывается бухгалтерий и частично (в размере до 50 % от просчитанной вероятности) включается в стоимость конечного продукта или услуги ресторана.

Таким образом, в анализируемом обьекте уже применяется методика ослабления рисков, основанная на страховании от потери ожидаемой прибыли, хеджировании валютных рисков, снижения уровня риска потери дохода вследствие возврата испорченной продукции и совершенствования кредитной политики при работе с покупателями и прочих.

Несмотря на это, сети «Народный» необходимо выработать программу по управлению рисками, создать отдел управления рисками, что позволит усовершенствовать технологию управления рисками.

Пример сети «Народный» показывает, что управлять рисками также можно с помощью маркетинговых исследований. Так целесообразно провести исследование для определения точного количества производства продукции, изучения возможных действий конкурентов и предпочтений клиентов. Результаты данных исследований могут быть использованы производственным и коммерческим отделами для определения приоритетов при распределении ресурсов в зависимости от их наличия, прогноза вкусов клиентов и с учетом действий конкурентов в производственной и маркетинговой политике.

Кроме вышеперечисленных рекомендаций по снижению рисков могут быть использованы методы минимизации рисков, связанные с включением дополнительных пунктов в контракты с контрагентами, таких как:

• обеспечение востребования с контрагента по финансовой операции дополнительного уровня премии за риск;
• получение от контрагентов определенных гарантий;
• сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с контрагентами;
• обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по рискам за счет предусматриваемой системы штрафных санкций.

На практике наиболее эффективный результат можно получить лишь при комплексном использовании различных методов снижения риска. Комбинируя их друг с другом, в самых различных сочетаниях, можно достичь также оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого снижения риска и необходимыми для этого дополнительными затратами. [3, с. 87].

АО «Узбекистон почтасы» осознает важность Системы Управления Рисками (далее — СУР) как ключевого компонента системы корпоративного управления Общества, направленного на повышение эффективности действий в условиях неопределенности и связанных с ней рисков и на максимальное использование возможностей для увеличения стоимости компании. Важнейшими компонентами процесса управления рисками являются  определение событий, которые могут влиять на деятельность компании, управление связанным с этими событиями риском.

Внедрение и совершенствование корпоративной системы управления рисками является необходимым условием достижения стратегических, операционных целей Общества, достоверности отчетности и соблюдения законодательства и нормативных актов.

Достижение целей, относящихся к обеспечению достоверной отчетности и соблюдению законодательства и нормативных актов, находится в пределах контроля Общества, поэтому одной из целей СУР является обеспечение гарантии их достижения.

Достижение стратегических и операционных целей зависит от внешних событий, которые не всегда могут быть полностью контролируемы Обществом. Соответственно, в отношении данных целей СУР может предоставить только разумную гарантию достижения.

Структура системы управления рисками в Обществе представлена на нескольких уровнях с вовлечением следующих органов и подразделений Общества: Совет директоров, Правление, Служба по управлению рисками, Служба внутреннего аудита, иные структурные подразделения.

Совет директоров играет ключевую роль в осуществлении надзора за системой корпоративного управления рисками. Совет директоров осуществляет постановку целей деятельности Общества, а также утверждает документы в области управления рисками, удерживающую способность и аппетит на риск. Совет директоров на регулярной основе рассматривает ключевые риски, оценку управления этих ключевых рисков и планируемые мероприятия по управлению рисками. Совет директоров осуществляет часть функций в области управления рисками через создание соответствующих комитетов.

В данной схеме показано, как АО «Узбекистон почтасы» предотвращает появление рисков.

В целях эффективного управления рисками, почтовая компания использует комплекс методов управления рисками посредством диверсификации, лимитирования, использования различных защитных механизмов и инструментов хеджирования.

В сфере обслуживания не обязательно создавать новый отдел, вплотную занимающийся рисками. При необходимости, предприятие может воспользоваться услугами страховых компаний или риск-менеджеров, которые в настоящий момент уже предлагают на рынке свои услуги по выявлению рисков, анализу рисков, а так же выбор методов их управления. Пользование такими услугами предприятию обойдутся намного дешевле, чем создание целого подразделения.

Также было предложено разработать процедуры внутреннего контроля для каждого типа риска. Это включает в себя как оценку эффективности управления риском, так и контроль соблюдения процедур на различных этапах, например проверку соблюдения установленных лимитов или мониторинг чувствительности к риску.

Кроме того, для обеспечения наибольшей безопасности и уменьшения потерь, предприятию следует уделить внимание информации о контрагентах. Провести, по возможности, анализ платежеспособности, определить положение контрагента на рынке. [2, с. 122].

Риск присущ предпринимательству и является неотъемлемой частью его экономической жизни. Поэтому соответствующие знания о риске, факторах, влияющих на его значимость, и способах снижения его отрицательного влияния, являются тем необходимым инструментом, что определяет эффективность предпринимательской деятельности. В странах Центральной Азии, как было выше сказано, уровень развития риск-менеджмента находится на начальных этапах, и нуждается в изменении и совершенствовании.

Подводя итог необходимо признать важность управления рисков в любой деятельности. От того, как строятся, анализируются и планируются методы управления рисками, зависит дальнейшее преуспевание и процветание предприятия. В странах Центральной Азии управление рисками, по меркам развитых стран, является молодой, только зарождающейся частью экономики, без которого нельзя обойтись. В целом, судя по примерам и анализу, можно уже утверждать, что развитие риск-менеджмента в этом регионе находится на правильном пути и уже видно то, что рыночные отношения ускоряют этот процесс в этом развивающемся регионе.   

Список литературы

1.Мамырова Н. К. Словарь банковских и финансово-экономических терминов. Алматы : Экономика, 2001.— 274 с.

2.Станиславчик Е. Н. «Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика». — Москва.: «Ось-89», 2008.—389 с.

3.Ступаков В. С., Токаренко Г. С. «Риск-менеджмент». — Москва: Финансы и статистика, 2006.— 210 с.

4.Лапуста М. Г., Шаршукова Л. Г. «Риски в предпринимательской деятельности». – Москва: Финансы и статистика, 2003. — 223 с.