МОДЕЛЬ СИСТЕМЫ  ОБУЧЕНИЯ  ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

Дулецкая Анастасия Владимировна

магистр 2 курс, кафедра МКПУ СибГАУ,

г. Красноярск

Е-mail: gromik.85@list.ru

Самохвалова Светлана Михайловна

научный руководитель, к.э.н , доцент МКПУ СибГАУ, г. Красноярск

 В настоящее время происходит смена поколений людей, занятых в сфере гостиничного бизнеса. Нарушенная система подготовки персонала, постоянно меняющийся и развивающийся рынок труда, предъявляющий новые требования к его участникам, а также в некоторой степени демографический спад привели к нехватке компетентного персонала для многих компаний. Отсюда появилась необходимость удержать, обучить имеющиеся кадры, что для организации означает подготовку сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с целями и задачами самой организации, а это ведет к росту производительности труда и снижению текучести кадров. Сами же сотрудники заинтересованы в работе в таких организациях, которые дают возможность повысить свои профессиональные знания, самореализоваться, заниматься интересной работой. Чтобы сотрудники были, все время сосредоточены на работе, и чтобы она стала центральной «ареной» их личного развития и роста предлагается несколько способов, которые в своей совокупности приведут к желаемому результату [1]:

1) сделать обучение персонала постоянным и необходимым мероприятием в организации;

2) заполнить рабочее пространство сотрудников возможностями для обучения и предоставить им право выбора;

3) научить сотрудников управлять собой, планировать свое время;

4) перейти от ежегодного или полугодового анализа результативности работы к быстрой, оперативной оценке действий;

5) ежедневно хвалить сотрудников за достигнутые результаты.

Обучение персонала рассматривается не только и не столько как переобучение работников в связи со «старением» их квалификации, сколько как планируемый (на основе прогнозов развития гостиничного бизнеса) процесс систематического повышения квалификации и перехода к наиболее сложной, многопрофильной, профессиональной деятельности. Необходимо отметить, что «сбалансированная программа развития» и обучения сотрудников имеет безусловные преимущества перед разовыми мероприятиями, которые обеспечивают только временный, краткосрочный эффект. Преемственность обучения, его непрерывность и постоянство обеспечивается с помощью серии мер, рассчитанных на несколько лет.

В его рамках выполняются следующие задачи:

1) выявление потребности в обучении персонала предприятия, что происходит посредством анализа и сопоставления:

·         знаний, умений и навыков, которыми владеет персонал;

·         знаний, умений и навыков, которые необходимы для осуществления целей организации;

2) разработка плана обучения персонала предприятия, которая сводится к следующим действиям:

а) составление программ обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении персонала конкретной организации. При определении содержания программы также необходимо выявлять и учитывать характеристики потенциальных обучающихся;

б) выбор преподавателей. Необходимо решить, использовать своих преподавателей или приглашать со стороны. Данный выбор следует делать, согласовывая три фактора:

·        чему нужно научить сотрудников;

·        какой преподаватель наиболее компетентен в данной области;

·        каковы финансовые возможности предприятия;

в) выбор методов и форм обучения.

г) определение сроков обучения. Этот фактор важен, так как работник на время обучения отвлекается от выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей. Если обучение займет длительное время, а замены нет, то руководитель не будет спешить с направлением сотрудника на учебу;

д) разработка критериев оценки эффективности обучения. Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации;

е) распределение затрат на обучение. Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета на обучение персонала:

·        потребности компании в обучении;

·        финансовое состояние компании.

Итогом работы данной модели является готовый, утвержденный высшим руководством компании детальный план обучения персонала предприятия

Анализируя имеющуюся информацию можно сделать вывод, что важность непрерывного обучения связана с рядом факторов:

1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров предназначенных для гостиничной индустрии, предоставление различного рода новых информационных услуг (например, Интернет, телефония), рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ.

В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым, полученным в вузе в начале трудовой карьеры, не обновляемым образованием.

2. На данный момент наблюдается высокий уровень конкуренции между предприятиями гостиничного бизнеса. Компании, имеющие современную систему программы непрерывного образования персонала, лидируют в условиях этой конкуренции. Благодаря этому они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов конкурентов» повышением качества предоставляемых услуг и результативности труда.

3. Быстротечные изменения, происходящие во всех областях жизни, являются главным элементом современности. Постоянные, не прекращающиеся и быстрые изменения техники, технологии, методов и форм производства, безусловно, требуют создания, внедрения и реализации на предприятии программы, системы непрерывного обучения персонала. Более эффективным и экономичным для предприятия является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. Вновь привлеченных в компанию сотрудников также необходимо обучать, как и уже работающий персонал, в первую очередь начиная с их адаптации [2].

Специфика обучения персонала организации состоит в том, что осуществляется обучение взрослых людей, которые получили не только среднее или среднее специальное, но часто и высшее образование. Это, с одной стороны, накладывает определенные ограничения на процесс обучения, а с другой — открывает перед преподавателем широкие возможности в силу наличия у большинства слушателей хорошего уровня базовых знаний.

Все области работы по обучению персонала нуждаются во внимании как со стороны менеджера по управлению персоналом, так и линейного менеджера [2]:

1.определение целей обучения возлагается на менеджера по управлению персоналом; линейный менеджер согласовывает и уточняет поставленные цели в соответствии с задачами его структурного подразделения;

2.определение потребностей исходит из анализа линейного менеджера реальных возможностей персонала и будущих задач; менеджер по управлению персоналом собирает и систематизирует потребности в обучении всех подразделений предприятия;

3.выбор критериев оценки эффективности обучения проводится менеджером по управлению персоналом; линейный менеджер знакомится с представленным списком и, при необходимости, дополняет его;

4.выбор преподавателей осуществляется менеджером по управлению персоналом; линейный менеджер также выбирает и назначает наставника молодому рабочему;

5.обеспечение материальной базой процесса обучения полностью возлагается на менеджера по управлению персоналом;

6.планирование программ обучения осуществляется менеджером по управлению персоналом и согласовывается линейным менеджером;

7.процесс проведения обучения как такового организует менеджер по управлению персоналом; линейный менеджер также может проводить обучение, например, производственный инструктаж;

8.оценка результатов обучения проводится всеми менеджерами компании.

   Взаимодействие между структурными звеньями организации в системе непрерывного обучения персонала в целом должны быть согласованы и синхронизированы во времени.

Список литературы:

1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Под. ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2002.

2. Цветаев В. М. Управление персоналом. — М., 2002.