ВЛИЯНИЕ ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА УЧРЕЖДЕНИЯ КУЛЬТУРЫ НА ПОКАЗАТЕЛИ ЕГО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

THE INFLUENCE OF THE TRAINING OF THE PERSONNEL OF THE CULTURAL INSTITUTION ON THE INDICATORS OF ITS COMPETITIVENESS

Natalia Osadchaya

Master's Student, Department of Management and Economics of the Socio-Cultural Sphere, Kemerovo State Institute of Culture,

Russia, Kemerovo

Svetlana Mukhamedieva

Scientific Supervisor, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Kemerovo State Institute of Culture,

Russia, Kemerovo

АННОТАЦИЯ

В данной статье рассматривается такой фактор конкурентоспособности организации сферы культуры как обучение персонала. Автором отмечается, что основным субъектом отношений в подобных организациях является человек, а применительно к трудовой деятельности – соответствующий сотрудник. От уровня знаний и умений персонала во многом зависит зрелищность тех постановок, которые предлагают учреждения культуры зрителю. Между тем, для развития подобных умений необходимо не только самообразование, но и обучение, предлагаемое руководством соответствующей организации. При этом, обучать важно не руководящий состав, а в первую очередь, рядовых сотрудников – тех, от которых зависит процесс постановки и фактически весь рабочий процесс на сцене. Таким образом, автор статьи делает акцент на необходимости внутрифирменного обучения как основного факторы, оказывающего влияние на конкурентоспособность учреждения культуры.

ABSTRACT

This article considers such a factor of competitiveness of the organization of the sphere of culture as staff training. The author notes that the main subject of relations in such organizations is a person, and in relation to work – the corresponding employee. The entertainment of those productions that cultural institutions offer to the viewer largely depends on the level of knowledge and skills of the staff. Meanwhile, the development of such skills requires not only self-education, but also training offered by the management of the relevant organization. At the same time, it is important to train not the management staff, but, first of all, ordinary employees – those on whom the production process and, in fact, the entire workflow on stage depends. Thus, the author of the article focuses on the need for in-house training as the main factor influencing the competitiveness of a cultural institution.

Ключевые слова: человеческий капитал, человеческий ресурс, развитие персонала, инвестиции в человеческий ресурс, повышение конкурентоспособности организации культуры и искусства.

Keywords: human capital, human resource, personnel development, investment in human resources, increasing the competitiveness of the organization of culture and art.

Появление рыночной экономики в России затронуло практически все сферы человеческой жизни. Не осталось в стороне и такое направление, как культура. Учреждения культуры и искусства всегда находились обособленно от остальных организаций, ведущих экономическую деятельность. В таких учреждениях главную роль играет человек. Более того, при транслировании культуры в общество человек как личность остается ключевой фигурой или, говоря иначе, не только объектом, но и субъектом деятельности соответствующей организации. В связи с этим в организациях сферы культуры сложно проводить организационные изменения и принимать управленческие решения, связанные с разного рода инновациями. Инновационная сфера, как таковая, в подобных учреждениях практически отсутствует. Поэтому для улучшения конкурентоспособности как в собственной сфере, так и среди организаций в целом учреждениям культуры следует обращать внимание на кадровую политику. При этом, подбор персонала следует осуществлять именно с позиции поиска такого сотрудника, который сможет привлечь в соответствующую организацию инновационную деятельность.

Освоение передовых технологий, в том числе и информационных, способствует улучшению конкурентоспособности практически любого предприятия, в том числе и учреждений сферы культуры. При развитии инновационной деятельности сотрудник соответствующей организации становится активным участником рабочего процесса. Для того, чтобы та или иная инновация не только была адаптирована под работу соответствующего учреждения, но и нашла понимание в обществе, «человеческому капиталу» отводится главная роль в ее продвижении [2]. В свою очередь, принятие такой инновации обществом и является фактором улучшения конкурентоспособности.

Однако, подбор новых кадров является не единственным вариантом развития инновационной деятельности в учреждении культуры – не менее важным направлением признано и обучение действующих сотрудников. Многочисленные наблюдения говорят о том, что зачастую персонал, особенно это касается технических работников (инженеров, осветителей и т.д.) не способен работать с современным оборудованием. Особенно явно данная тенденция рассматривается при работе с аппаратурой импортного производства. Руководство организаций отдает зачастую предпочтение обучению ведущих специалистов, полагая, что обучение основного персонала будет слишком затратным. Данный подход считается неверным.

Безусловно, выделение средств на обучение технического персонала и иных категорий работников повлечет за собой ряд затрат для организации. Однако в аспекте совершенствования конкурентоспособности данный шаг является не только оправданным, но и необходимым. Достаточно представить себе театр, который не взаимодействует со средствами массовой информации или сотрудники которого не способны настроить современное световое оборудование. Зрители к такому театру попросту потеряют интерес.

Мировые исследования показывают, что человеческие знания и опыт в той или иной деятельности в настоящее время являются катализатором прогресса в развитии практически любой сферы деятельности. И производственные, и природные ресурсы, безусловно, также играют немаловажную роль, однако человек как активный субъект деятельности, в совокупности с его знаниями, способен улучшить восприятие организации, в которой он ведет свою трудовую деятельность, даже при ограниченности иных категорий ресурсов.

Исследования предыдущих лет показывают, что уровень квалификации персонала, в особенности технических работников учреждений культуры, падал в среднем на протяжении 10-15 лет [3]. В настоящее время данный период существенно сократился, поскольку развитие современных технологий происходит в гораздо более ускоренном темпе.

Для наглядности приведем пример с цирковым искусством. Сравнивая российский цирк и Цирк Дю Солей можно сделать вывод о том, что отечественное искусство данного направления развито сильнее. Между тем, популярность цирка Дю Солей не вызывает сомнения. Обусловлено это тем, что зритель заинтересован не просто исполнительским искусством, но и разного рода спецэффектами, дополнительными параметрами, ради которых он готовы переплачивать даже за примерно одинаковую постановку. Более того, исполнительские умения его будут интересовать во вторую очередь. Аналогичная тенденция наблюдается и в иных сферах массового зрелищного искусства – к примеру, исполнительские качества многих артистов современной эстрады отходят на второй план в сравнении с теми зрелищными эффектами, которые они применяют в своих концертных программах.

Вполне логично, что для придания большей зрелищности соответствующей постановке огромное значение имеют умения не столько работников сцены, которые воплощают элементы зрелищности, сколько тех сотрудников, которые обучат их данным элементам. Соответственно, знания и умения самих сотрудников данной категории приобретают главное значение. Исходя из этого, руководству учреждений культуры необходимо акцентировать свое внимание на создании программ внутрифирменного обучения. При отсутствии возможности обучения в данной форме возможно обращение и к сторонним организациям, однако сама необходимость совершенствования знаний и умений персонала является ключевым фактором для привлечения зрителя. А привлечение зрителей влечет неминуемо влечет за собой улучшение уровня конкурентоспособности.

При создании программ обучения важно помнить о тех категориях сотрудников, для которых они создаются. В планируемых программах обучения должны рассматриваться все категории работников организации – от руководителей высшего звена до обслуживающего персонала [1]. Роль субъектов обучения, наряду с преподавателями и инструкторами, должны брать на себя функциональные руководители, менеджеры, продюсеры, художественные и исполнительные директора. Это они, в первую очередь, определяют цели учебных программ, стажировок и видов переподготовки, необходимый уровень компетентности и соответствие этих программ поставленным оперативным и стратегическим задачам. Это они будут оценивать эффективность потраченных средств и времени. Обучение в целях развития персонала, как правило, «накладывается» на первичное профессиональное образование, развивая, совершенствуя приобретённые базовые знания, навыки и умения.

Современные требования к специалисту не ограничиваются повышением профессионального уровня. Острая конкурентная мировая борьба за таланты и культурные ценности стимулирует выход на более высокий уровень – внутриорганизационное развитие. Внутриорганизационное развитие персонала шире, чем профессиональное обучение – это синтез целого ряда знаний (экономики, менеджмента, права, психологии, информатики и др.) [4]. Талантливые артисты балета по достижению известного возраста зачастую теряют не просто место работы, они встают перед сложными вопросами – а что дальше? как «встроиться» в новые условия жизненного и трудового пути? В рамках же программ по развитию персонала они ещё очень долго и плодотворно могут работать на пользу организации в качествах педагогов, хореографов, менеджеров, маркетологов, специалистов по связям с общественностью и многое другое.

По результатам внутриорганизационного развития у работников организации кроме повышения профессионального капитала формируются три основных категории навыков: технические, межличностные, информационные. Тем самым существенно наращивается «личностный капитал» работника, а значит, увеличивается человеческий ресурс организации. Так во Франции, законодательство требует от предприятий расходовать на внутрифирменное обучение средства в размере не менее 1% фонда оплаты труда. В таких странах, как Германия, Швеция, Япония, Корея обучение стимулируется налоговыми льготами и субсидиями [5]. И это не благотворительность, а экономически просчитанный вид инвестиций.

По мнению ведущих учёных менеджмента, только энергия, интеллект, культурные ценности и новое мышление человеческого ресурса способны вести организацию ощутимыми темпами к экономическому и социальному успеху в эпоху жёсткой конкуренции. Не менее важный результат внутриорганизационное развитие создаёт в виде лояльности персонала. Люди, которые чувствуют нужность и важность своего вклада в дело своего трудового коллектива, где созданы условия в которых они максимально могут проявить свой потенциал, не будут искать «лучшего местечка» даже в трудные времена. Лояльность ещё один фактор «экономической выгоды». Лояльный сотрудник более продуктивен, он профессионально и социально адаптирован в своей организации, его не нужно мотивировать и контролировать. Лояльный сотрудник наилучшим образом исполняет свои обязанности и привержен миссии организации. Трудно переоценить чувство доверия и гордости сотрудника за принадлежность именно своей организации. Такие сотрудники составляют золотой фонд организации и активно участвуют в развитии и повышении её эффективности и конкурентоспособности.

Список литературы:

1. Игнатьева Е.Л. Экономика культуры: Учебное пособие. 4-е изд., изм. и доп. – М.: Российский университет театрального искусства – ГИТИС, 2018. 384 с.
2. Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг / И. М. Лифиц. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 437 с.
3. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2015. 422 с.
4. Мокроносов А. Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие / А. Г. Мокроносов, И. Н. Маврина. – Екатеринбург: Изд-во Урал ун-та, 2019. – 194 с.
5. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Эксмо, 2020. – 544 с.