ФОРМИРОВАНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ

FORMATION OF YOUNG SPECIALISTS LOYALTY

Ikonnikova Sophia Andreevna

magister, Department of Management, Astrakhan State University,

Russia, Astrakhan

АННОТАЦИЯ

В данной статье рассматривается проблема формирования лояльности молодых специалистов. Определены традиционные методы повышения лояльности персонала, а также инструменты, которые необходимы в условиях пандемии.

ABSTRACT

This article deals with the problem of forming the loyalty of young professionals. Traditional methods of increasing staff loyalty were identified, as well as tools necessary in the context of a pandemic.

Ключевые слова: молодой специалист, компания, карьерный рост, повышение лояльности.

Keywords: young specialist, company, career growth, loyalty increase.

В настоящее время успешное ведение предпринимательской деятельности сильно зависит от людей, с которыми бизнесмен непосредственно строит своё дело. Именно поэтому каждый руководитель, уделяющий пристальное внимание своим работникам, имеет высокие шансы вывести показатели своего предприятия на лидирующие позиции. Таким образом, управленец, придерживающийся прогрессивных взглядов в процессе руководства компанией, понимает, что персонал является одним из столпов, позволяющим его организации действовать максимально эффективно в существующих реалиях. Для этого необходимо развивать маркетинг персонала, который является, с одной стороны, определением требований к персоналу, предъявляемых работодателем, а с другой стороны, выявлением тех требований или запросов к работодателю, которые предъявляют сотрудники. Ведь внутренний маркетинг персонала составляет собой процесс формирования системы, в которой организация предлагает на продажу рабочие места и организационную культуру как продукт, а персонал (сотрудник) приобретает данный продукт за свой труд, лояльность к компании.

Основополагающий инструмент, который помогает достичь должного уровня лояльности персонала, и, несомненно, молодых специалистов – это не что иное, как стиль поведения руководителя.

Не менее важным помощником является достойный уровень заработной платы и соответствующие компенсационные выплаты и гарантии. В существующей экономической обстановке персонал компании не может эффективно работать и существовать без соответствующей базы в виде денежных средств и иных активов, не говоря уже о проявлении лояльности к компании, в которой он выполняет трудовые обязанности.

Также можно отметить такие составляющие системы формирования лояльности молодых специалистов, как: удобный график работы, первичное и периодическое обучение и участие в научной деятельности компании, общественная деятельность и организация «Совета молодых специалистов».

Следующими факторами для первичного формирования лояльности персонала являются стажировка и адаптация нового сотрудника. Любому человеку, приходящему в новый коллектив, не зависимо от возраста и уровня подготовки, необходимо время для проведения «разведки» в непривычной для него обстановке. У молодого специалиста могут отсутствовать необходимые знания, которые не были получены в ходе обучения или на месте прошлой работы. А опытный сотрудник может использовать неэффективные методы в своей работе, к которым он привык за годы трудового стажа. Именно поэтому как для молодых специалистов, так и для опытных необходим период стажировки и адаптации, в том числе и при помощи инструмента наставничества, на новом для них месте работы.

Помимо краткосрочных поощрений в форме премий, периодической повышении заработной платы, выдачи санаторных путевок и иных мер поддержки персонала, существуют и долгосрочные вложения в повышение лояльности. А именно, обеспечение достойного уровня материальной поддержки при выходе сотрудника на пенсию или в случае необходимой реорганизации и автоматизации рабочего процесса компании, после которых следует сокращение сотрудников – предоставление возможности занять другую должность с сохранением уровня заработной платы.

Все вышеперечисленные факторы являются традиционными методами формирования высокой лояльности персонала, которая поддается всесторонней оценке различными инструментами. В свою очередь, данная оценка помогает проанализировать сложившуюся ситуацию в компании и оценить возможности повышения уровня лояльности персонала.

Однако традиционные методы могут частично потерять свою эффективность во время серьезных потрясений. Например, во время глобальных эпидемий. Ярким примером является создание новых инструментов повышения лояльности в условиях пандемии Covid-19, и, как следствие, цифровизация рабочего процесса.

Именно такие потрясения являются проверкой на прочность во взаимоотношениях между работодателем и персоналом. Руководитель, заботясь о здоровье сотрудников, как о физическом, так и психологическом, создаёт все необходимые меры для избегания случаев заболевания среди своих подчинённых. Среди новейших инструментов поддержания необходимого уровня лояльности можно выделить следующие: предоставление возможности удалённой работы (например, по месту жительства), организация бесплатной вакцинации и периодического тестирования за счет организации, предоставление транспорта, предоставление бесплатных средств индивидуальной защиты (маски, перчатки) и иные возможности, которые помогают людям справиться со сложившейся в мире ситуацией, что, несомненно, повышает лояльность.

Удалённая работа – во многих компаниях крайний случай, к которому прибегает работодатель для сохранения уровня лояльности персонала, если нахождение непосредственно на рабочем месте несёт за собой неоправданный риск для работника. Однако не у каждого в распоряжении имеется своя компьютерная техника с доступом в сеть Интернет, поэтому работодатель может предоставить необходимую технику персоналу бесплатно (предоставление рабочих ноутбуков с соответствующим доступом в программах и базах для возможности непрерывного процесса работы).

Такой шаг является сигналом работнику, что руководство заботится о нём и предоставляет ему возможность трудится, не находясь на своём непосредственном рабочем месте, не теряя основного заработка и иных возможностей, в том числе и возможности карьерного роста, который важен для молодых специалистов.

Также для тех сотрудников, которые живут достаточно далеко от компании, создаются транспортные бригады, позволяющие без риска для здоровья добираться на своё рабочее место (в случаях, если определённая категория работников может находится на привычном рабочем месте), а также создают все условия на рабочем месте, которые убеждают человека в том, что риск заболеваемости сотрудников снижен.

Однако для молодых специалистов независимо от сложившейся в стране ситуации достаточно важным критерием является карьерный рост. В то время как обучение в других городах и в больших аудиториях в ситуации с Covid-19 находится в затруднительном положении. Именно поэтому руководителям компаний необходимо искать иные пути для повышения профессионализма сотрудников.

Для усовершенствования системы карьерного роста в новых условиях молодых специалистов компании необходимо разрабатывать систему повышения компетентностных характеристик молодых специалистов и в дальнейшем молодых работников. Данная система поможет реализовать личностные качества каждого работника, оптимизировать соответствие знаний, умений и амбициозных начал сотрудников. Предлагаем разработанную нами систему (см. Рисунок 1).

Рисунок 1. Система повышения компетентностных характеристик

Каждый этап данной системы должен быть тщательно спланирован отделом по работе с персоналом с учетом сложившейся в стране ситуации.

Таким образом, после определения перечня молодых специалистов для повышения профессионального уровня при направлении на стажировку руководство должно обеспечить максимальную защищенность сотрудника – систематическая организация сдачи ПЦР-теста данного сотрудника и специалистов, к которым он будет направлен; предоставление всех средств защиты в соответствии с рассчитанными санитарными нормами; организация перевозки молодого специалиста до места стажировки и иные методы, необходимые на данном этапе развития сотрудника.

Для участия в научно-исследовательской деятельности руководству необходимо предоставить все ресурсы для развития потенциала в дистанционном формате, а при участии в спортивной и общественной жизни предприятия также обеспечивать максимальную защищенность молодого специалиста.

Также во время развития молодого специалиста для возможности повышения по карьерной лестнице сотруднику необходимо обучение. Для этого компании тоже следует рассматривать различные виды обучения – удаленный вид будет максимально удобен для молодого специалиста для сокращения ситуаций присутствия сотрудника в местах большого скопления людей.

Таким образом, необходимо отметить, что указанные выше инструменты носят инновационный характер для большого количества компаний. Однако данные методы должны использоваться, и внедряться в жизнь компаний, и быть также эффективны, как и традиционные методы повышение лояльности, разумеется, с оглядкой на существующие глобальные и региональные проблемы. Ведь сотрудники, которые понимают, что компания заботится о их здоровье и о здоровье их близких, будут также заботится о конкурентном существовании своей компании.

Список литературы:

1. Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. - Москва: Наука, 2017. - 448 с.
2. Друкер П. Практика менеджмента / Питер Друкер. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 416 c.
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.