УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРИ ИЗМЕНЕНИИ ОРГСТРУКТРЫ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

​RISK MANAGEMENT IN CASE OF CHANGES IN THE ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF A SMALL ENTERPRISE

Konstantin Yamshanov

master's student, Department of Management, Izhevsk State Technical Universit,

Russia, Izhevsk

Olga Abasheva

scientific supervisor, candidate of Sciences in Economics, associate professor, Izhevsk State Technical Universit,

Russia, Izhevsk

АННОТАЦИЯ

Предметом исследования являются риски, возникающие во время изменения организационной структуры предприятия. Например, к таким рискам относятся коммерческие риски, имущественные или производственные. В зависимости от условий среды риски могут отличаться и важно уметь их правильно идентифицировать, и оценивать для их предупреждения. Идентификация заключается в применении SWOT-анализа и базовых методов идентификации риска в результате чего появляется набор наиболее выразительных опасностей для предприятия. Метод оценки риска состоит из 4 этапов, включая вариативность, группирование, количественную и качественную оценку. Разработанные алгоритмы позволяют проанализировать состояния организации и предвидеть возможные риски, рассчитать их стоимость и принять правильные решения

ABSTRACT

The subject of the study is the risks that arise during changes in the organizational structure of the enterprise. For example, such risks include commercial, property or industrial risks. Depending on the environmental conditions, risks may vary and it is important to be able to correctly identify and assess them in order to prevent them. Identification consists in the application of SWOT analysis and basic risk identification methods, as a result of which a set of the most expressive hazards for the enterprise appears. The risk assessment method consists of 4 stages, including variability, grouping, quantitative and qualitative assessment. The developed algorithms make it possible to analyze the state of the organization and anticipate possible risks, calculate their cost and make the right decisions.

Ключевые слова: оргструктура; идентификация рисков; оценка риска; SWOT-анализ, матрица Портера; количественная оценка рисков, оценка альтернатив.

Keywords: organizational structure; risk identification; risk assessment; SWOT analysis, Porter matrix; quantitative risk assessment, evaluation of alternatives.

В изменчивых условиях, что особенно относится к малым предприятия, экономическая устойчивость организации носит первоочередное значение. Достичь максимальной эффективности и быть гибким в новых ситуациях позволяет изменение организационной структуры. Данные изменения зачастую сложны, ресурсоемкие и сопровождаются определенными рисками, которые нужно учитывать при принятии решения изменения оргструктры и при её проектировании. Как говорила Абашева О. В: “главное требование к системе управления процессом – предупреждение несоответствий, а не контроль конечного результата процесса” [1, с. 91]. Поэтому важно оценивать риски перед принятием решения и во время его реализации.

По мнению Бочарова С.А., риск – это все внутренние и внешние предпосылки, которые могут негативно повлиять на достижение стратегических целей в течение точно определенного отрезка времени наблюдения, например периода оперативного планирования [2, с. 12]. К стратегическим показателям относятся выручка и покрытие затрат, включая проценты на капитал, оборот, качество, имиджи т.д. Изменение организационной структуры часто сопровождается большим количество рисков.

Классификация рисков

На данный момент не существует единой классификации рисков, каждый автор вносит свои изменения и корректировки по структуре и содержанию. Но в большинстве есть определенный базис и общие элементы свойственные многим классификациям. Ларионова И.А предоставляет обещанную классификацию рисков, из которой можно выделит риски, связанные с изменение оргструктры. К таким рискам относятся [3, с. 6]:

1) коммерческие риски – возникают в процессе деятельности организации, проведения бизнес-операций и следок. Характерными примерами рисков при изменении оргструктры являются: повышение операционных расходов, повышение издержек обращения, из-за необходимого времени на адаптацию персонала, увеличения количества уровней в иерархии или неэффективном распределении должностных обязанностей;

2) имущественные риски – риски, связанные с кражей или потерей имущества предпринимателя в следствии изменения должности людей и изменения рабочего места;

3) производственные риски – связанные с остановкой производства. Данный тип риска может возникнуть во время перестройки оргструктры, что привычная деятельность может быть временно заморожена;

4) финансовые риски, а именно риски, связанные с вложением капитала, потому что изменение организационной структуры зачастую сопровождается расходами, например, на переоборудование рабочих мест или затраты на повышение квалификации специалистов. Наиболее характерным является риск – риск упущенной выгоды и риски снижения доходности;

5) риски ликвидности – изменение внутренней организационной структуры может сказаться на привлекательности бизнеса из-за может упасть стоимость;

6) репутационные риски – связанные с действием персонала на ухудшение имиджа и привлекательности персонала. Возникает в следствии консервативных позиций персонала.

В зависимости от внутренней и внешней среды организации некоторые риски могут быть не актуальными, а другие быть скрытыми. Для идентификации рисков в организации рекомендуется прибегать к различным методам и инструменты их выявления.

Идентификация рисков

Основной целью идентификации рисков является составление максимально полного списка рисков, способных повлиять на успех какой-либо деятельности, и выделение наиболее опасных рисков, чтобы сформировать целостную картину возможных событий, угрожающих бизнесу, здоровью сотрудников, имущественным интересам владельцев или акционеров, обязательствам, возникающим в процессе взаимоотношений с клиентами и другими контрагентами, и т.п., с целью  организовать систему управления рисками, которая обеспечит приемлемый уровень защиты организации.

Бочарова С.А. выделяет 3 этапа идентификации рисков:

1) осмысление риска;

2) анализ конкретных причин неблагоприятных событий и их отрицательных последствий;

3) комплексный анализ рисков.

Николаева Н. Г использует специальные методы для идентификации рисков, выбор которых определяется: целью исследования, ответственностью и важностью принимаемого решения, типом анализируемого риска, возможностью возникновения опасных событий, количеством требуемых ресурсов [4, с. 36].

Караева, Ф. Е использует SWOT-анализ позволяющий выявить уязвимые места в организации и идентифицировать риски [5, с. 6].

Компилируя метод идентификации рисков в условиях изменения организационной структуры на малом предприятии, можно сформулировать следующие этапы:

1) проведение SWOT-анализа для выявления факторов внутренней и внешней среды, негативно влияющих на организацию;

2) выбор методов для идентификации риска в зависимости от особенностей организации. Методы приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Методы идентификации риска

После идентификации рисков необходимо понять, насколько критичные каждый из них и разработать альтернативные сценарии достижения цели с различными уровнями риска. Для этого проводят оценку рисков.

Оценка рисков

Оценка рисков — это процесс аналитики и прогнозирования наступления какого-либо неблагоприятного события, которое может повлиять на деятельность организации, здоровье сотрудников, экологическую обстановку и т.п. Для оценки рисков используют различные методы, например:

1) В. П. Чижик использует карту рисков, формирование которой включает процессы: определение границ анализа, формирование состава команды, сбор информации о возможных рисках, анализ сценариев, ранжирование рисков, определение границ терпимости к риску, построение карты риска [6, с. 27];

2) Баркалов С. А. рассматривает риски как возможность появления негативного, так и позитивного исхода, и чтобы понять почему люди идут на риск анализирует эконмическое поведение путем количественной оценки устойчивости организации [7, с. 224];

3) Кривошей В. А. – предлагает оценить риски не только с количественной, но и с качественной стороны, выделяя два  аспекта: сравнивание предлагаемых результатов с возможными экономическими, социальными, политическими и другими последствиями и выявление вероятности воздействия имеющихся альтернатив на интересы субъектов экономического воздействия (т.е. при принятии решения целесообразно выбирать сбалансированные альтернативы, при которых учитывается сочетание различных интересов участников или их рассогласованность) [8, с. 66].

Оценка риска при изменении организационной структуры малого предприятия проходит в два этапа:

1) группировка рисков в альтернативные группы. Часто существуют альтернативные варианты достижения цели, связанные с различными рисками, на данном этапе происходит выделение рисков для каждой альтернативы;

2) качественная оценка риска – вероятность возникновения и степень влияния рисков. Для проведения оценки формируется группа специалистов, которые выставляют баллы для каждого риска. Результат можно представить в виде карты рисков. Для более полной картины рекомендуется использовать экспресс-анализ с матрицей Портера, в которой силы представлены в виде рисков. Отличие использование матрицы от карты, то, что добавляется параметр – возможность решения, а итоговая оценка рассчитывается по формуле (1);

где R – итоговый рентинг, E – выраженность риска (от 0 до 10), I - степень влияния (от 0 до 10), F – возможность решения (от 0 до 10).

Для перевода выраженности риска в вероятность риска используется формула (2):

где P – вероятность риска, E – выраженность риска.

Пример матрицы представлен в таблице 2. Использование матрицы позволяет выявить наиболее значимые риски, а также провести анализ на возможно предупреждения риска.

Таблица 2.

Пример матрицы качественной оценки рисков

3)  количественная оценка риска — это численное выявление размеров отдельных рисков и общехозяйственного риска для предприятия в целом. Изменение оргструктры зачастую преследует цель повышения эффективности производства, которую можно представить в денежном эквиваленте – эта максимальное значение допустимых рисков, иначе можно считать, что процессы изменения оргструктры не оправданы. К сожалению, не каждый риск можно напрямую представить в денежном эквиваленте, например, риск потери репутации, но его можно выразить через изменение коэффициента спроса, который изменится на спросе и частоте покупаемого товара. Виды методов количественной оценки рисков в зависимости от типа представлены в таблице 2. Так же на данном этапе рассчитываются затраты на проведение контрмер для предотвращения риска;

4) расчет средней стоимости рисков в альтернативах по формуле (3)

где S – средняя стоимость рисков, U – величина ущерба, P – вероятность риска от 0 до 1, F – величина ресурсов на противодействие;

5) выбор наиболее привлекательной альтернативы и принятие решения.

Таблица 3.

Оценка количественных рисков

В результате оценки риска формируются наиболее критичные риски для каждой группы альтернативных сценариев, производится расчет стоимости реализации и предупреждения риска и выбирается наиболее целесообразная альтернатива.

Заключение

Изменение оргструктры организации необходимый процесс в процессе развития малого предприятия. Гибкая организационная структура позволяет адаптироваться к новым условиям на рынке и быть конкурентноспособной, но процесс трансформации может быть связан с различными рисками, которые нужно учитывать при принятии решения.

Процесс анализа и оценки рисков, разработанный в рамках статьи, состоит из 3-x этапов:

1) классификация возможных рисков, связанных с изменением организационной структуры. В рамках данного этапа формируется базовый перечень возможных рисков, который помогает при более подробном анализе;

2) идентификация риска. Получение списка рисков для конкретной организации и среды. Используется STOW-анализ и методы для идентификации риска, наиболее подходящие для организации. Методы, которые используют опросы или интервью используют ранее созданную классификацию для формирования опросника или вопросов;

3) оценка риска. Включается анализ возможных сценариев достижения цели, сопоставление возможных рисков и альтернатив и их дальнейшая оценка. Оценка включается: качественную, при которой определяются характеристики и важность риска; и количественную – оценка стоимости риска;

4) принятие решения. В ходе оценки риска рассчитывается стоимость риска для каждой альтернативы и по данным итогам выбирается наиболее привлекательный сценарий достижения цели.

Использование данного алгоритма позволяет наиболее полно оценить положение организации на рынке, сформировать возможные альтернативы и выбрать наиболее привлекательную используя объективные методы оценки.

Список литературы:

1. Абашева О. В. От менеджмента качества к качеству менеджмента, или эволюция управления качеством // 450 лет с Россией: история и современность. Т.2: материалы докл. Всерос. конф. (Ижевск, 29 апреля 2008 г.). – Ижевск, 2008. – С.87–90.
2. Иванов, А. А. Риск-менеджмент: учебное пособие. – Москва: Евразийский открытый институт, 2011. – 304 c.
3. Ларионова, И. А. Риск-менеджмент: учебное пособие. – Москва: Издательский Дом МИСиС, 2017. – 32 c.
4. Николаева, Н. Г. Менеджмент рисков: принципы, теория и практика на примере различных секторов экономики: монография. – Казань: Издательство КНИТУ, 2020. – 144 c.
5. Караева, Ф. Е. Стратегическое управление организацией и оценка возможностей и угроз. URL: https://kbgau.ru/riu/vypuski/arkhiv-nomerov/2020/2020-3/26.pdf (дата обращения: 01.05.2024).
6. Чижик, В. П. Риск-менеджмент: учебное пособие. – Омск: Омский государственный технический университет, 2022. – 95 c.
7. Организации: управление, конфликты, кризисы, риски. Учебное пособие. – Воронеж: Научная книга, 2009. — 300 c.
8. Кривошей, В. А. Экономические методы оценки рисков торговой организации: монография. – Москва: ИД «Экономическая газета», ИТКОР, 2012. – 176 c.