АНАЛИЗ И КОНТРОЛЬ ЗАТРАТ НА ОПЛАТУ ТРУДА

АННОТАЦИЯ

В данной диссертации рассматриваются ключевые вопросы анализа затрат, бюджетирования, контроля и цифровизации в управлении человеческими ресурсами. Раскрывается влияние каждого элемента на общую стоимость человеческих ресурсов и их внутренняя логическая взаимосвязь, что служит важным ориентиром для анализа затрат предприятий. На этой основе изучаются методы составления бюджетов затрат на управление персоналом и практические стратегии, подчеркивается точность и выполнимость бюджетов, которые обеспечивают мощную поддержку предприятиям для эффективного контроля затрат на управление персоналом. В то же время подробно обсуждается, как повысить конкурентоспособность и экономическую эффективность предприятий путем балансировки и оптимизации затрат на персонал, предлагаются целевые меры по контролю затрат и пути оптимизации. Наконец, в работе рассматриваются будущие тенденции развития цифровизации затрат на персонал, анализируется применение цифровых технологий в управлении затратами на персонал и предлагаются важные идеи для предприятий по достижению цифровой трансформации управления персоналом. Благодаря исследованию, проведенному в данной диссертации, предприятия смогут лучше понять и усвоить основные элементы управления затратами на персонал, что обеспечит мощную поддержку для повышения эффективности организации и содействия устойчивому развитию.

Ключевые слова: элементы затрат, анализ затрат, бюджетирование затрат, контроль затрат, балансирование и оптимизация, цифровизация затрат.

1. Компоненты затрат на оплату труда

С развитием глобальной экономической интеграции и обострением рыночной конкуренции предприятия уделяют все больше внимания управлению и контролю затрат на рабочую силу. Являясь важной частью операционных расходов предприятия, эффективность управления и оптимизация затрат на рабочую силу напрямую связаны с экономической эффективностью и долгосрочным развитием предприятия. Под затратами на рабочую силу понимаются расходы, инвестируемые предприятиями в человеческие ресурсы, включая базовую заработную плату, премии и надбавки, социальное страхование и фонд обеспечения, расходы на подбор и обучение персонала, социальное обеспечение сотрудников и т. д. Эти расходы составляют базовую стоимость рабочей силы. Эти затраты составляют базовую структуру расходов на рабочую силу и служат основой для анализа и контроля затрат.

Базовая зарплата - это основная часть системы оплаты труда, которая обычно определяется в зависимости от должности, навыков, опыта и уровня рыночной зарплаты работника, и представляет собой фиксированное вознаграждение, получаемое работником за свой труд на предприятии, которое составляет основу стоимости рабочей силы. Социальные льготы - это дополнительные льготы, предоставляемые предприятиями в дополнение к основной заработной плате с целью повышения чувства принадлежности и удовлетворенности работников. К числу распространенных социальных льгот относятся пособие на питание, субсидии на связь, медицинское страхование, ежегодный медицинский осмотр и т. д. Хотя эти льготы не выплачиваются непосредственно в денежной форме, предприятиям все равно приходится нести соответствующие расходы. Расходы на обучение - это расходы, которые предприятия несут для повышения квалификации и знаний своих сотрудников с целью повышения эффективности и качества их работы, включая внутреннее обучение, внешнее обучение, онлайн-курсы и другие формы обучения. Хотя эти расходы увеличивают расходы предприятий в краткосрочной перспективе, они помогают повысить эффективность работы своих сотрудников и конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе. Расходы на подбор персонала - это расходы, которые предприятие несет для привлечения и отбора подходящих сотрудников, включая плату за рекламу, плату за мероприятия по подбору персонала, расходы на проведение собеседований, плату за проведение фоновых исследований, зарплату рекрутера и т. д. Это расходы, с которыми предприятию приходится сталкиваться в процессе подбора персонала. Социальное страхование - это расходы на социальное страхование, которые предприятия оплачивают за своих работников в соответствии с государственными нормами, включая пенсионное страхование, медицинское страхование, страхование от безработицы, страхование от производственных травм, страхование материнства и т. д. Это важная часть защиты прав и льгот работников, а также важная часть расходов предприятия на рабочую силу. Жилищная субсидия - это вид социальной помощи, предоставляемой предприятием для поддержки работников в решении жилищной проблемы, которая может быть выдана в виде денежных средств или реализована в виде предоставления общежития или помощи работникам в аренде жилья, а размер и форма субсидии зависят от политики предприятия и фактических потребностей работников. Субсидия на проезд - это вид социальной помощи, предоставляемой предприятием для компенсации расходов на проезд, понесенных сотрудниками в связи с их работой, которая часто выдается в виде наличных денег и может гибко использоваться сотрудниками в соответствии с их собственными потребностями в поездках, а субсидия на проезд помогает облегчить финансовое бремя сотрудников и повысить их удовлетворенность работой. Премия по результатам работы - это вид вознаграждения, предоставляемый предприятием в соответствии с результатами работы и показателями сотрудников, размер премии обычно связан с результатами оценки работы сотрудников, направленной на мотивацию сотрудников к повышению эффективности и качества работы, премия по результатам работы является переменной частью стоимости рабочей силы, которая может быть скорректирована в зависимости от результатов работы предприятия и фактической производительности сотрудников.

2. проанализируйте разумный уровень затрат на рабочую силу

Комплексный анализ затрат на человеческие ресурсы, конкретные показатели анализа включают: выручку от продаж на душу населения, прибыль на душу населения, средние затраты на рабочую силу, заработную плату на душу населения, коэффициент заработной платы прямого производственного персонала, коэффициент заработной платы непроизводственного персонала, долю затрат на рабочую силу в общих затратах предприятия, коэффициент затрат на человеческие ресурсы, прибыль от затрат на рабочую силу, маржу прибыли от заработной платы и так далее. Метод анализа затрат на рабочую силу разрабатывается с четырех аспектов, а именно: анализа выгод, сравнительного анализа, анализа внутренней структуры и анализа управления предприятием.

2.1 Анализ преимуществ

Анализ рентабельности проводится компаниями для сравнения соотношения затрат на оплату труда и общей или чистой прибыли компании, чтобы оценить влияние затрат на оплату труда на рентабельность компании. Анализ окупаемости инвестиций (ROI) - это взаимосвязь между инвестициями в человеческие ресурсы и эффективностью бизнеса, позволяющая понять долгосрочную и краткосрочную отдачу от инвестиций в человеческие ресурсы. Анализ затрат и выгод оценивает выгоды бизнеса на единицу затрат на рабочую силу, сравнивая затраты на рабочую силу с производительностью, эффективностью или качеством работы сотрудников.

Коэффициент ввода-вывода = общая прибыль/общие затраты на рабочую силу, общий операционный доход/общие затраты на рабочую силу, рассчитайте количество прибыли и дохода, полученного на каждый 1 доллар, вложенный в затраты на рабочую силу. Например, если общие трудовые затраты компании в 2022 году составляют 10 миллионов юаней, а общая прибыль - 15 миллионов юаней, то соотношение "затраты-выпуск" равно: 15 миллионов юаней / 10 миллионов юаней = 1,5, то есть каждый вложенный 1 юань трудовых затрат приносит 1,5 юаня прибыли. Исходя из этого, можно сделать вывод, что в 2023 году, если не будет значительных влияющих факторов, соотношение "затраты-выпуск" должно увеличиться, то есть прибыль и доход на каждый 1 доллар, вложенный в стоимость рабочей силы, в 2023 году будет выше, чем в 2022 году, что является хорошим состоянием для развития компании.

Коэффициент распределения трудовых ресурсов = Общие затраты на рабочую силу/стоимость прироста выручки и Общие затраты на рабочую силу/стоимость прироста прибыли, чтобы рассчитать, какой процент прироста выручки или чистой прибыли компании приходится на затраты на рабочую силу. Например, если общие затраты компании на рабочую силу в 2022 году составляют 10 миллионов долларов, а добавленная стоимость к выручке - 20 миллионов долларов, то коэффициент распределения рабочей силы будет равен 10 миллионов долларов / 20 миллионов долларов = 50 %, что означает, что 50 % прироста выручки используется для затрат на рабочую силу. Тогда можно проанализировать, что если в 2023 году не будет значительных влияющих факторов, то коэффициент распределения трудовых ресурсов должен уменьшиться, что хорошо.

Коэффициент расходов на персонал = общие расходы на оплату труда / общий операционный доход, рассчитывает долю расходов на оплату труда в операционном доходе. Если у компании нет высокой скорости развития или изменений в бизнесе и других особых обстоятельств, то при расчете многолетних исторических данных обнаружится, что за все годы Коэффициент затрат на персонал Величина изменений не будет очень большой, в небольшом диапазоне колебаний, таких как 4%-6%, на которые приходится доля заработной платы в общей стоимости рабочей силы, но также в небольшом диапазоне колебаний, таких как 50%-55% (в зависимости от отрасли, компания отличается, доля различий). Коэффициент затрат на персонал, снижающийся год от года, является хорошим состоянием развития компании.

2.2 Сравнительный анализ

Предприятия могут собирать данные о затратах на рабочую силу в той же или аналогичной отрасли с помощью отраслевого сравнительного анализа, чтобы провести сравнение и понять конкурентоспособность предприятия по затратам в отрасли. Также можно проанализировать исторические данные, чтобы сравнить данные о затратах на рабочую силу предприятий за последние несколько лет, проанализировать тенденцию изменения затрат и предсказать направление будущих затрат. Или проанализировать стратегии затрат на рабочую силу конкурентов, включая компенсации и льготы, инвестиции в обучение и т. д., чтобы предоставить предприятиям рекомендации по разработке более целенаправленных стратегий затрат.

Например, вертикальное сравнение - это использование роста общих затрат на рабочую силу за последние годы для сравнения с ростом операционного дохода, чистой прибыли и средней заработной платы соответственно. При хорошем состоянии развития компании следует придерживаться принципа "два ниже, чем": рост общих затрат на рабочую силу ниже роста операционного дохода, рост средней зарплаты ниже роста душевого оборота, а рост средней зарплаты ниже роста чистой прибыли. Оборот на душу населения Рост средней заработной платы ниже, чем рост оборота на душу населения. Это отражает стимулирующий эффект вознаграждения и побуждает тратить больше средств на оплату труда для получения большей выгоды. Мы также должны сравнить бюджет этого года с фактическими и бюджетными показателями предыдущего года, чтобы увидеть, увеличиваются или уменьшаются расходы на рабочую силу, и выяснить причины увеличения или уменьшения, чтобы иметь четкое представление о ситуации.

2.3 Анализ внутренней структуры

Предприятия могут проводить анализ затрат по отделам, чтобы проанализировать затраты на рабочую силу в различных отделах или подразделениях и понять, в каких отделах или подразделениях затраты на рабочую силу относительно высоки, а затем провести целевую оптимизацию. Можно также провести анализ уровня должностей, чтобы сравнить затраты на рабочую силу для разных уровней должностей, проанализировать различия в затратах между уровнями и создать основу для оптимизации системы вознаграждения. Можно также проанализировать результаты работы сотрудников и затраты на них, объединив результаты работы сотрудников, проанализировав различия в затратах между сотрудниками с разными уровнями производительности и предоставив данные для управления эффективностью и систем стимулирования. Анализируя исторические данные, класс I может увидеть важность и изменения каждого компонента в общей сумме, и часто доля каждого компонента не сильно меняется при отсутствии значимых факторов.

2.4 Управленческий анализ

Предприятия могут проанализировать свои внутренние процессы, чтобы выявить необоснованные или неэффективные звенья, которые могут привести к росту затрат на рабочую силу, и предложить их оптимизацию. Анализ эффективности управления человеческими ресурсами также может быть проведен для оценки эффективности работы отдела кадров в области найма, обучения, управления эффективностью и т. д., а также для предложения мер по улучшению ситуации с целью снижения затрат на управление. Кроме того, анализ удовлетворенности сотрудников и затрат может быть использован для понимания влияния удовлетворенности сотрудников на стоимость рабочей силы, а также для разработки стратегий по повышению удовлетворенности сотрудников и снижению текучести кадров. Сравнение с внешними данными, например с ориентировочный уровень заработной платы на предприятии , индексом потребительских цен CPI, социальная заработная плата повышение, чтобы проанализировать систему человеческих ресурсов компании и фактическую ситуацию.

В заключение, путем детального анализа вышеуказанных четырех пунктов в сочетании с другими аспектами ситуации, такими как отраслевые стандарты, масштаб предприятия, географические различия, стоимость сотрудников, обучение и развитие, законы и правила, конкурентная среда и т.д., пользовательский анализ, более полное понимание собственной ситуации с человеческими затратами, найти существующие проблемы и возможности, чтобы сформулировать более разумную и эффективную стратегию человеческих затрат для повышения конкурентоспособности и прибыльности предприятия. конкурентоспособности и прибыльности предприятия.

3. Бюджетирование расходов на оплату труда

3.1 Основа для составления бюджета трудовых затрат

Основная база для составления предприятием бюджета расходов на рабочую силу включает в себя ряд аспектов, которые в совокупности формируют основу и рамки бюджета расходов на рабочую силу предприятия. Первой и главной основой является существующее состояние персонала или система компании, такая как оплата труда действующего персонала, текущий уровень оплаты труда действующего персонала, включая базовый оклад, премии, надбавки и т. д., что составляет основную часть затрат на рабочую силу и является базовыми данными предприятия при составлении бюджета. С развитием бизнеса предприятиям может потребоваться пополнение штата или привлечение новых сотрудников, поэтому в процессе составления бюджета предприятиям необходимо учитывать уровень вознаграждения этих сотрудников, включая расходы на найм, ввод в должность и обучение. Помимо корректировки заработной платы и расходов на социальное обеспечение, заработная плата корректируется в зависимости от рыночных условий и результатов работы сотрудников, а также им предоставляются различные льготы. Эти факторы необходимо учитывать при составлении бюджета расходов на рабочую силу, чтобы отношение к сотрудникам соответствовало уровню развития предприятия.

Бюджет расходов на рабочую силу также должен учитывать развитие бизнеса предприятия в следующем году, например, количество сотрудников в каждом отделе, что определяет количество сотрудников, которым предприятию необходимо платить зарплату. Другой пример - расходы на подбор персонала. По мере развития бизнеса компании может потребоваться набор новых сотрудников, и расходы на подбор персонала включают в себя объявления о наборе, кампании по набору, собеседования и так далее. Эти расходы должны быть полностью учтены в бюджете расходов на рабочую силу, чтобы обеспечить бесперебойную работу по найму персонала.

При этом бюджет должен составляться с учетом кадрового планирования, годового плана работы и т.д. Если план или планирование предприятия на следующий год будет усилено в сегменте обучения, то для того, чтобы повысить деловой потенциал и навыки сотрудников, обычно необходимо проводить различные обучающие мероприятия. Эти учебные мероприятия включают в себя внутреннее обучение, внешнее обучение, онлайн-обучение и т.д., все они требуют определенных затрат. В бюджете расходов на рабочую силу эта часть должна быть полностью учтена.

Подводя итог, можно сказать, что эти базы предоставляют предприятиям основные данные и рамки для составления бюджетов расходов на рабочую силу, которые помогают им лучше управлять своими человеческими ресурсами. В то же время эти базы отражают важность и заботу, которую предприятия уделяют своим сотрудникам, что помогает повысить их удовлетворенность и лояльность.

3.2 Методология составления бюджета расходов на человека

Два основных типа методов составления бюджета трудовых затрат включают в себя подход "снизу вверх" и "сверху вниз". Оба метода имеют свои преимущества и недостатки и применимы к различным ситуациям и потребностям.

Подход "снизу вверх" обычно начинается с отдельных департаментов или проектов, бюджетирования соответствующих трудовых затрат по отдельности, затем их корректировки по статьям, и, наконец, агрегирования и повторной корректировки. Ключ к этому методу лежит в рациональном распределении персонала. Благодаря тщательному составлению и анализу бюджета компании могут более точно определить потребности каждого отдела или проекта в трудовых ресурсах, а значит, лучше распределять ресурсы и принимать решения. Преимущества заключаются в том, что штатное расписание является более разумным, что позволяет избежать слепого найма и избыточности и предотвратить такие проблемы, как раздутые организации, переизбыток персонала и неэффективность, а бюджет является более точным, что позволяет лучше отразить фактическую ситуацию и потребности каждого отдела или проекта. Недостатки заключаются в том, что, если между отделами или проектами плохо налажена информационная связь или отсутствует понимание, это может привести к расхождению между бюджетными результатами и общими бизнес-целями компании, а если штатное расписание установлено необоснованно, это может привести к нерациональному использованию ресурсов или нехватке рабочей силы, что, в свою очередь, негативно скажется на нормальной работе предприятия.

Метод "сверху вниз" обычно исходит из общей стратегии и бизнес-целей компании, сначала определяет общий бюджет расходов на рабочую силу, а затем разбивает его по пунктам для каждого отдела или проекта и вносит неоднократные корректировки. Для определения разумного уровня общих затрат на рабочую силу требуются всесторонние суждения и анализ на основе четырех вышеупомянутых баз. Преимущество заключается в том, что он более тесно интегрирован с общими бизнес-задачами компании и помогает достичь ее стратегических целей. Благодаря всестороннему анализу и суждениям можно более полно учесть различные факторы, чтобы обеспечить обоснованность бюджета расходов на рабочую силу. Недостатки заключаются в том, что в процессе конкретной реализации может потребоваться больше корректировок и коммуникаций для обеспечения соответствия распределения составляющих статей фактической ситуации, а недостаточное понимание фактических потребностей и обстоятельств отделов или проектов может привести к значительному отклонению результатов бюджета от фактической ситуации.

При выборе метода бюджетирования трудовых затрат предприятиям необходимо всесторонне проанализировать ситуацию и потребности. Для более крупных и сложных предприятий может потребоваться сочетание двух методов бюджетирования для обеспечения точности и обоснованности бюджетных результатов. В то же время, независимо от того, какой метод используется, необходимо сосредоточиться на коммуникации и координации с различными отделами или проектами, чтобы обеспечить беспрепятственное исполнение бюджета и достижение желаемых целей.

4. контроль и корректировка затрат на оплату труда

4.1 Финансовые требования к контролю затрат на рабочую силу с точки зрения прибыли.

Например, целевой операционный доход компании составляет 1 миллиард в следующем году, целевая чистая прибыль - 100 миллионов, финансовые расчеты, целевой операционный доход минус производственные затраты, налоги, амортизация, другие отчисления и т.д., и выяснилось, что чистая прибыль может быть завершена только 90 миллионов, от целевой все еще не хватает 10 миллионов, как быть? Либо сжимать производственные затраты, либо сжимать затраты на рабочую силу. Разработать использование трудовых затрат и правила корректировки.

4.2 Контроль затрат на оплату труда с точки зрения достижения бизнес-целей

Министерство людских ресурсов должно использовать общие затраты на рабочую силу пропорционально прогрессу во времени и не может использовать их сверх прогресса. Необходимые корректировки должны вноситься в использование общих затрат на рабочую силу в соответствии с ситуацией в бизнесе и изменениями во внутренней и внешней среде. Например, целевой операционный доход компании составляет 1 миллиард, целевой показатель чистой прибыли - 100 миллионов, целевые показатели дохода и чистой прибыли составляют 30%, 40% от весового коэффициента, Министерство бизнеса будет рассматривать затраты как минимум для обеспечения достижения целевого показателя чистой прибыли. Посредством расчетов Министерства финансов и Министерства людских ресурсов, целевой показатель выручки составляет 1 миллиард, сколько постоянных затрат, сколько контролируемых затрат, из которых: сколько затрат на рабочую силу, затраты на рабочую силу в постоянных затратах и плавающие расходы Сколько составляют постоянные затраты и плавающие затраты на оплату труда? В завершении различных доходов бизнеса, использование трудовых затрат также соответствуют, такие как доход до 8 миллиардов, использование трудовых затрат учитывается соотношение доходов 10%; до 9 миллиардов, использование трудовых затрат учитывается 9%; для завершения цели 1 миллиард, использование трудовых затрат учитывается ровно 8%, и так далее, чтобы определить количество трудовых затрат используется. Постоянные и переменные затраты в расходах на рабочую силу играют определенную роль, так что переменные стоимость рабочей силы тесно связаны с целями бизнеса.

5. сбалансированность затрат на рабочую силу и Вознаграждение Стимулы оптимизационные мероприятия:

Компаниям необходимо повысить ценность и вклад своих сотрудников и сосредоточиться на показателях выручки на душу населения, чистая прибыль на душу населения и производительности на душу населения. Повысьте стимулы для выдающихся сотрудников и сотрудников с высокой производительностью. Сделать Соотнести персонал с работой и насыщенности работы, в соответствии с развитием бизнеса пересматривать штатное расписание. Нормативная численность персонала Обеспечить, чтобы штатное расписание было основано на фактических данных; разобраться со статусом дежурного персонала и предложить корректировку перегруженных или менее эффективных сотрудников; предложить дополнения в середине процесса с достаточным обоснованием и строгим утверждением. Кроме того, изучение возможности независимого учета затрат на рабочую силу также является эффективным способом управления общими затратами на рабочую силу, четкого определения вводимых и выводимых ресурсов и создания для каждого независимого подразделения стимула для контроля затрат и повышения производительности.

Кадровые службы должны экономить затраты на рабочую силу различными способами, и деньги тратятся на правильную сторону медали: например, создание пула поставщиков для улучшения соотношения цены и качества, с такими поставщиками, как организации по обучению и агентства по подбору персонала, управление файлами организации, такие как обучающие организации, кадровые агентства, агентства по управлению файлами и т. д. Например, инновационная модель рекрутинга, снижение затрат на подбор персонала, создание внутренних "хедхантеров", создание механизма развития кадровых ресурсов, поощрение внутренних рекомендаций, внимание к развитию отрасли, исследование тенденций развития талантов. Помните: зарплата - это инвестиции, а не расходы, инвестиции компании в зарплату, даже если это копейки, должны стремиться к максимальному эффекту.

6. оцифровка человеческих ресурсов для оптимизации затрат на оплату труда

Чем больше размер персонала предприятия, сложность управления удвоится, многие предприятия отдела кадров завернуты в громоздкие вопросы, и даже оснащены более чем одним комиссаром посещаемости, комиссаром заработной платы, административным персоналом и т.д., и ручное управление неэффективно, посещаемость, вопросы заработной платы легко сделать ошибку, вызванную потерей предприятия, что приводит к высокой стоимости человеческих ресурсов. Цифровое управление человеческими ресурсами может снизить затраты на рабочую силу, от традиционной транзакционной работы к высококачественной, эффективной и действенной трансформации, может быть реализована в основных делах предприятия в систему автоматически запускать, значительно сократить ввод передачи передачи, файловой информации, посещаемости и заработной платы, административной логистики и других аспектов рабочей нагрузки может быть значительно снизить нагрузку и избежать возникновения ошибок, чтобы помочь предприятиям уменьшить конфигурацию комиссара, так что соответствующий персонал от повседневных дел, и перешли на более глубокий уровень управления.

Количество сотрудников на предприятии слишком велико, и менеджеры не могут точно контролировать кадровую информацию и ситуацию с зарплатой каждого сотрудника, поэтому они не могут точно сократить расходы и повысить эффективность. Цифровая система HR может основываться на собственных больших данных, помогать менеджерам понимать зарплату и производительность сотрудников, предоставлять зарплатный бюджет, подушевую эффективность, трудозатраты и другие отчеты по анализу данных, оптимизировать штатное расписание предприятия с помощью цифровых технологий, сокращать расходы. Она также может обеспечить обмен и циркуляцию информации, повысить эффективность связи между различными отделами, сократить дублирование усилий и расходы на рабочую силу, а также предоставить предприятиям более эффективные программы развития талантов, такие как онлайн-обучение, планы продвижения и т. д., чтобы повысить уровень удовлетворенности и удержания сотрудников и сократить расходы на утечку мозгов.

При внедрении цифрового управления персоналом компаниям необходимо учитывать затраты и риски, связанные с цифровой трансформацией, а также степень ее восприятия сотрудниками и принимать решения на основе комплексного подхода.

Резюме:

Благодаря всестороннему и глубокому пониманию затрат на управление персоналом, она предоставляет рекомендации и стратегии для предприятий, начиная с анализа затрат, бюджетирования, контроля затрат и цифрового развития. Предприятиям необходимо лучше понять основные элементы управления затратами на персонал и сформулировать стратегии для повышения организационной эффективности и устойчивого развития. В будущем им следует в полной мере использовать цифровые технологии и постоянно совершенствовать модель HRM для достижения более эффективного контроля затрат и создания стоимости.

Список литературы:

1. Ли Мингман, Анализ некоторых вопросов усиления контроля затрат на предприятии, [China Accountant General], 2009;
2. Цянь Цзин, Размышления о корпоративном контроле над расходами, [Экономика], 2020;
3. Ван Янь, Исследование анализа и контроля затрат на человеческие ресурсы в компании W, F426.471/F425.15 [Промышленная экономика Китая], 2020;
4. Ян Лю, Исследование контроля затрат на человеческие ресурсы малых и средних предприятий в Китае, F272.92 [Экономика предприятия], 2017.