ПОГОВОРИМ ОБ УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ

АННОТАЦИЯ

В процессе управления человеческими ресурсами оценка эффективности работы сотрудников и управление заработной платой играют очень важную роль в стимулировании трудового энтузиазма сотрудников и дальнейшем повышении экономических выгод предприятий.Только при тесной интеграции оценки эффективности работы и управления компенсациями может быть полностью реализована цель мотивации трудового энтузиазма сотрудников предприятия и может быть воплощена более глубокая роль управления компенсациями.

Ключевые слова: управление эффективностью; управление вознаграждением.

Учитывая стремительное развитие экономики нашей страны, как мы можем быть непобедимы в конкурентной борьбе, еще больше повысить эффективность нашей работы на предприятии и быть оцененными лицами, принимающими корпоративные решения?Управление заработной платой должно использоваться правильно, чтобы максимизировать энтузиазм сотрудников.Конечно, есть не что иное, как две ситуации, касающиеся значения производительности: первая заключается в понимании эффекта работы.Бернардин считал: “Производительность должна измеряться с точки зрения эффективности работы. Только таким образом она может быть связана с удовлетворенностью клиентов, будущими целями и задачами компании, а также использованием инвестированных средств.”С другой стороны, понимание эффективности в дальнейшем реализуется через поведенческие показатели на работе.Мерфи понимает эффективность следующим образом: “Отражаются период времени и цели, достигнутые определенным человеком в определенной компании или организации.”Очевидно, что приведенные выше два объяснения не являются очень исчерпывающими. Поэтому мы определяем степень достижения некоторыми сотрудниками организации или подразделения целей, требуемых организацией, чтобы оценить трудоспособность, эффективность работы, отношение к работе и т.д. Системы.

Благодаря специальной практике и углубленным исследованиям, проведенным в последние годы, в процессе планирования управления человеческими ресурсами современных предприятий все еще существуют некоторые проблемы, особенно в процессе управления производительностью, а именно:

Во-первых, цели оценки неопределенны, и есть много неподходящих мест.Есть некоторые предприятия или подразделения, у которых нет четкого направления для служебной аттестации, и у них нет четкого, конкретного и всеобъемлющего понимания того, какие проблемы должны быть решены с помощью служебной аттестации и каковы будут последствия.

Во-вторых, обращайте внимание только на личные результаты работы персонала, но не учитывайте общие экономические выгоды предприятия.Цели деятельности предприятия должны быть тесно интегрированы со стратегическими целями и бизнес-стратегиями будущего развития предприятия.Однако в повседневной управленческой работе руководители предприятий часто не проводят различия между приоритетом и важностью. Самым важным является оценка эффективности работы персонала предприятия, но игнорируются общие выгоды предприятия. [1]

В-третьих, обратите внимание на проверку корпоративного персонала.Служебная аттестация предприятия - это всего лишь проверка персонала предприятия, но руководители предприятия не являются целенаправленными, в результате чего оценка не является всеобъемлющей и справедливой, а сотрудники предприятия полны жалоб и постепенно теряют энтузиазм к работе.

В-четвертых, упростите служебную аттестацию.Многие компании не уделяют достаточного внимания оценке эффективности, преследуя единые цели и выполняя простые действия.Особенно для руководителей предприятий, некоторые просто рассматривают служебную аттестацию как единый балл и привязывают ее к бонусам, то есть результаты работы каждого сотрудника предприятия оцениваются количественно, а затем оценка эффективности просто привязывается к заработной плате, особенно к премиям в конце месяца, квартальным или годовым премиям сотрудников сотрудники предприятия, связанные друг с другом.

Учитывая вышеперечисленные проблемы, как эффективно решить проблему служебной аттестации персонала предприятий и учреждений?Это может быть решено с помощью следующих аспектов:

Во-первых, для некоторых предприятий нет четкой цели оценки, нет направления и точности, поэтому ее необходимо внедрять слой за слоем в различные отделы, то есть большие цели развития предприятия декомпозируются слой за слоем, чтобы они стали маленькими целями, и далее внедряются руководителям на всех уровнях, так что цели будущего развития предприятия будут тесно связаны с целями и выгодами различных подразделений и сотрудников предприятия.Это также позволяет персоналу на всех уровнях быть целенаправленным и сбалансированным при оценке эффективности, а также полностью отражает справедливость и научность оценки эффективности, так что оценка эффективности может завоевать сердца и умы людей и может полностью мобилизовать энтузиазм сотрудников предприятия, так что предприятие может получить максимальные экономические выгоды и постепенно превращать оценку эффективности работы от простых базовых преимуществ сотрудников предприятия к общему совершенствованию и развитию системы управления эффективностью.В то же время необходимо органично сочетать личную оценку и управление отделом, то есть, если отдел не сможет выполнить плановые показатели предприятия на конец года в соответствии с регламентом, к этому будут причастны все сотрудники этого отдела.Таким образом, все сотрудники связаны друг с другом, особенно те, у кого низкая трудоспособность, и они будут работать от всего сердца, чтобы служить цели взаимного контроля, взаимопомощи и общего совершенствования. Бизнес-менеджеры должны строго требовать от себя подавать пример и брать на себя инициативу. Оценивая сотрудников предприятия, они должны быть справедливыми и разумными. В то же время они должны строго избегать сложности различных процессов в процессе внедрения, что не только приводит к растрате большого количества человеческих ресурсов, но и также заставляет людей быть легкомысленными и неэффективными.Поэтому, прежде всего, должна быть разработана полная система служебной аттестации, а процедуры служебной аттестации должны быть упрощены таким образом, чтобы служебная аттестация могла достичь наибольшего эффекта повышения эффективности производства.

Во-вторых, доля служебной аттестации должна быть значительно увеличена для дальнейшего повышения эффективности труда.Еще больше увеличьте долю служебной аттестации персонала предприятия и полностью мобилизуйте энтузиазм сотрудников предприятия, особенно после завершения служебной аттестации, необходимо своевременно обналичивать финансовое вознаграждение, особенно “звездным сотрудникам” на предприятии, а также увеличить интенсивность вознаграждений, чтобы максимизировать стимулирующий эффект вознаграждения сотрудников предприятия.Что касается центральных сотрудников, обладающих высоким техническим уровнем, сильными оперативными способностями, ответственностью и профессионализмом на предприятии, то они занимают важное положение на предприятии и играют очень важную роль в будущем развитии предприятия. В то же время они также являются “востребованным товаром” на рынке труда. рынок, например, старший управленческий персонал, старшие технические специалисты и старший персонал по продажам и обслуживанию на некоторых предприятиях. [2]

В ходе своей работы сотрудники предприятия получают материальные или нематериальные выгоды, выплачиваемые предприятием за счет их собственного труда, то есть заработную плату.Вознаграждение обычно делится на два вида: прямое и косвенное вознаграждение.Прямое вознаграждение осуществляется через заработную плату, различные субсидии, бонусы и т.д., косвенное вознаграждение в основном включает различные виды социального обеспечения, социальные пособия, бесплатное обучение, духовную поддержку и т.д.Заработная плата может вполне удовлетворять сотрудников предприятия психологически, и в то же время она также может позволить сотрудникам предприятия хорошо отражать свою ценность через заработную плату, а также может отражать их чувство выполненного долга в работе предприятия, что играет хорошую мотивирующую роль.

Однако есть также много основных сотрудников предприятий, которые решительно покинули компанию, потому что компания не соответствовала их обычным требованиям к заработной плате, что оказало большое влияние на компанию. Поэтому для этих центральных сотрудников мы должны стараться изо всех сил соответствовать их требованиям, иначе будут небольшие убытки и большие убытки.

Таким образом, управление человеческими ресурсами имеет множество коннотаций, не только управление заработной платой и производительностью, но и большое количество контента.С быстрым развитием экономики нашей страны наша страна постепенно вошла в число мировых держав. Только будучи тесно связанными с международным сообществом, мы можем лучше изучить передовой зарубежный опыт управления человеческими ресурсами, и мы можем постепенно улучшить наше собственное идеологическое понимание и в полной мере использовать коллективную силу наших стран. В то же время это также позволяет каждому сотруднику предприятия максимально раскрыть свой потенциал, чтобы предприятие могло получать большие экономические выгоды и закладывать прочную основу для будущего развития предприятия.

Список литературы:

1. Песня Вэйпин. Проблемы и контрмеры при оценке эффективности государственных учреждений [J]. Развитие кадровых ресурсов.
2. Ян Синь. Исследование механизма стимулирования заработной платы основных работников предприятий [D]. Шаньдунский университет, 2008, 2008.10:P.55-56