ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА ПО СТРОИТЕЛЬСТВУ АЭС

PROBLEMS OF ORGANIZATION OF INVESTMENT PROJECT ON NPP CONSTRUCTION

Julia Tokareva

student, Department of Economics and Enterprise Organization, Ivanovo State Energy University,

Russia, Ivanovo

Vladimir Kolibaba

scientific supervisor, doctor of economic sciences, associate professor, Ivanovo State Energy University,

Russia, Ivanovo

АННОТАЦИЯ

Разнообразные возможности организации процессов финансирования и реализации инвестиционных проектов в атомной энергетике предопределяют необходимость выбора и формирования соответствующих их особенностям рациональных структур участников проекта. Организационная структура проекта образуется в результате объединения организаций и предприятий, выполняющих определенные функции, обеспечивающие его реализацию. Эти функции сводятся в общем случае к подготовке проектно-сметной документации, лицензионной деятельности, поставкам сырья и материалов, строительству, производству и поставкам машин и оборудования, установке и отладке систем управления и контроля за производственными процессами и их безопасностью, монтажным и пусконаладочным работам, подготовке персонала для работы на АЭС, надзору за ходом реализации проекта и своевременному финансированию всех этапов его реализации. Все эти работы должны быть взаимосвязаны и скоординированы по объемам и срокам исполнения. Инвестиционные проекты в атомной энергетике характеризуются сложной структурой работ, отличающейся их многообразием и достаточно запутанным графиком исполнения. Правильный выбор организационной структуры инвестиционного проекта дает возможность снизить издержки его реализации путем минимизации периода этого процесса и затрат по отдельным его этапам.

ABSTRACT

Various possibilities of organization of financing processes and implementation of investment projects in the nuclear power industry predetermine the need to select and form rational structures of project participants corresponding to their peculiarities. The organizational structure of the project is formed as a result of the unification of organizations and enterprises that perform certain functions that ensure its implementation. In general, these functions are reduced to the preparation of design estimates, licensing activities, supply of raw materials and materials, construction, production and supply of machinery and equipment, installation and debugging of control and control systems for production processes and their safety, installation and commissioning, training of personnel for work at NPP, supervision over the progress of project implementation and timely financing of all stages of its implementation. All these works shall be interrelated and coordinated in terms of the scope and terms of execution. Investment projects in the nuclear power industry are characterized by a complex structure of work, characterized by their diversity and a rather confusing schedule of execution. Choosing the correct organizational structure of an investment project allows you to reduce the costs of its implementation by minimizing the period of this process and the costs of its individual stages.

Ключевые слова: строительство АЭС, инвестиционный проект, организационная структура, финансирование, управление проектом.

Keywords: NPP construction, investment project, organizational structure, financing, project management.

Решение по выбору рациональной организационной структуры реализации инвестиционного проекта по строительству АЭС должно приниматься на основе анализа преимуществ, недостатков и эффективностей различных альтернативных вариантов их форм. На рис.1 представлены структуры выгод, которые извлекают устроители проекта при использовании преимущественно вертикальных и горизонтальных организационных структур инвестиционных проектов. Естественно полагать, что выгоды в рамках одной структуры следует рассматривать как недостатки по другой.

Рисунок 1 Сравнительные преимущества вертикальных и горизонтальных организационных структур инвестиционного проекта

Рассмотрим содержание выгод и издержек более подробно для указанных видов организационных структур инвестиционных проектов в атомной энергетике.

На этапе формирования организационной структуры инвестиционного проекта преимущественно горизонтальные структуры выглядят более предпочтительными, поскольку затраты на маркетинговые исследования рынка работ и услуг по проекту, на организацию конкурсов и торгов по подбору исполнителей значительно ниже, чем затраты на формирование вертикальных структур, которые связаны с покупкой акций предприятий, их возможным технологическим переоснащением или модернизацией, подбором и обучением персонала и т. п.. При этом у организатора проекта при формировании горизонтальной структуры существует возможность выбора участников, обладающих наиболее перспективными технологиями проведения работ. Проектная компания также обычно перекладывает на исполнителя риски несвоевременного или некачественного исполнения работ.

В этом случае снижаются издержки управления отдельными видами работ, особенно в случае их интегрированного исполнения консорциумом компаний, который обычно осуществляет координацию всех работ в рамках выделенного ему блока. В то же время проектная компания осуществляет координацию и контроль за разными блоками работ, проводимыми различными консорциумами. Иными словами, контроль за промежуточными работами и их координацией ложится на консорциум, а за компанией остается контроль заn конечными результатами по блоку работ.

В рамках преимущественно вертикальных организационных структур у компании-устроителя появляются возможности для снижения издержек производства по отдельным видам работ и услуг, выполняемых зависящими от нее предприятиями. В отличие от горизонтальной интеграции, где оговаривается стоимость отдельных работ, при вертикальной интеграции появляются дополнительные возможности по снижению связанных с ними издержек на основе оптимизации ресурсного обеспечения и рационализации производственных процессов. Однако следует учитывать, что вертикальные структуры ограничены по возможностям повышения качества работ имеющимися на предприятиях технологиями производства.

В вертикальных структурах снижаются издержки планирования и контроля за ходом выполнения и координации этого процесса по блокам работ, поскольку в данном случае планирование и контроль осуществляются в отношении подчиненных организаций. Это дает возможность исключить дублирование выполняемых ими функций, повысить эффективность использования общих ресурсов и т. п.

Преимущественно вертикальные и горизонтальные организационные структуры различаются и своими возможностями по использованию схем льготного кредитования работ по проекту. Вертикальная крупная компания - исполнитель проекта имеет более широкие возможности получения кредитов у финансовых структур под более низкие проценты в связи с широким спектром форм предоставления залогов (в этом спектре могут присутствовать и отдельные предприятия, входящие в состав компании), гарантий государственных и региональных органов власти.

Горизонтальные структуры имеют преимущества в получении коммерческих кредитов со стороны поставщиков и посредников в виде отсрочек платежей по контрактам. Часто такие возможности существуют в связи с поддержкой государственных и полугосударственных органов экспортного кредитования некоторых стран, которую они оказывают своим подрядчикам и поставщикам, привлекаемым к работам по социально, экономически и (или) политически значимым проектам.

Эффективность различных схем кредитования может оцениваться по таким параметрам, как [1]:

– размер процентной ставки по кредиту;

– доля стоимости контракта, на которую распространяется отсрочка;

– срок предоставления кредита;

– льготный период, в течение которого заказчик освобождается от погашения долга и выплаты процентов по нему.

У преимущественно горизонтальных и вертикальных организационных структур инвестиционных проектов существенно различаются и издержки управления рисками, определяемые в научной литературе в виде суммы возникающих в ходе проекта рисков, содержание которых выражается через возможные ущербы и потери прибыли, и затрат, предпринятых с целью их снижения.

Не вдаваясь в детальное рассмотрение состава этих издержек, отметим, что в целом они ниже в вертикальных структурах проектов по строительству АЭС для политических, страновых, управленческих и других рисков, уровень которых, как и издержки управления, прямо зависит от количества и степени слаженности взаимосвязей участников проекта. Эти риски обычно имеют место на этапе строительства АЭС.

Вместе с тем участие иностранных инвесторов, особенно в реализации разделов проекта, связанных с установкой систем автоматизированного управления работой АЭС, безопасности, ряда технологических систем, часто снижает риски аварий и сбоев в работе станции, что, в свою очередь, на этапе эксплуатации АЭС ведет к росту выработки электроэнергии и прибыли от ее продажи.

Список литературы:

1. Катасонов В. Ю. Проектное финансирование как новый метод организации в реальном секторе экономики. –  М.: Анкил, 1998., – 166 с.
2. Паппэ Я. Ш. Олигархи: экономическая хроника 1992–2000. М.: Изд-во ГУ – ВШЭ, 2000.
3. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных пректов. Теория и практика. – М.: Дело, 2008. –1104 с.