УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ

INNOVATION MANAGEMENT IN THE OIL AND GAS INDUSTRY

Artem Tkachenko

Student, Department of Industrial Economics and Production Management, Samara state Technical University,

Russia, Samara

АННОТАЦИЯ

В статье описывается структуры управления инновационной деятельностью, обозначены основные формы организации НИОКР и разобрана классификация организационной интернациональной структуры НИОКР.

ABSTRACT

The article describes the structures of innovation management, identifies the main forms of R&D organization and analyzes the classification of the organizational international structure of R&D.

Ключевые слова: управления инновациями; формы организации НИОКР; классификация НИОКР.

Keywords: innovation management; forms of R&D organization; R&D classification.

Важную роль в успешном осуществлении инноваций играет организационная структура, система связей между подразделениями, управляющими и непосредственно осуществляющими инновационную деятельность.

Согласно работам исследователей Никулиной О.В., Рудакова А.Е., при проведении анализа и принятии решений в сфере управления инновациями необходимо учитывать как элементы внутренней среды, так и внешние аспекты, сохраняя пропорциональность и баланс между элементами системы, позволит разработать долгосрочные цели инновационного развития, выбрать способы достижения целей, моделей и технологий управления, установление субъектов управления и последовательности этапов и процедур принятия решений [1].

Выделяют следующие основные структурные формы организации НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы):

1) централизованная структура организации НИОКР - основана на доминирующей роли центра, координирующего исследования и разработки во всех подразделениях;

2) децентрализованная структура организации НИОКР - исследования и разработки выполняются исключительно в пределах и интересах подразделения, а директора НИОКР подчиняются генеральному директору подразделения;

3) смешанная структура организации НИОКР – характеризуется наличием центрального отдела НИОКР, осуществляющего руководство региональными подразделениями НИОКР.

Каждая из структур имеет свои преимущества: централизованное управление процессами и знаниями более эффективно за счет меньшего количества административных единиц. Децентрализованная система имеет более высокую эффективность в развитии узкоспециализированных направлений, а смешанная модель позволяет использовать преимущества обеих структур, но требует дополнительных финансовых и кадровых ресурсов.

Зарубежными авторами О. Гассманом, М. Цедтвицом было проведено исследование научно-исследовательских организаций и технологических предприятий и была дана классификация организационной интернациональной структуры НИОКР [2]. Авторами дана следующая классификация:

1. Эндоцентрическая централизованная модель НИОКР — фирмы концентрируют исследования, разработки и инновации в своей стране, где их можно лучше контролировать с точки зрения эффективности, затрат и права собственности, а единый центр НИОКР действует как аналитический центр. Он характеризуется низкими затратами и высокой производительностью труда, при этом не имеет высокого доступа к инновационным зарубежным разработкам.

2. Геоцентрическая централизованная модель НИОКР — фирмы прибегают к поддержке специализированных поставщиков технологий, таких как университеты и исследовательские лаборатории, для проведения исследований и разработок. Их исследования и разработки по-прежнему могут быть в значительной степени централизованы в одном месте, что помогает уменьшить неоптимальное распределение ресурсов и дублирование функций организаций, занимающихся исследованиями и разработками.

3. Полицентрическая (децентрализованная) модель НИОКР – филиалы управляются локально, а головная компания выполняет только финансовые функции. Местные исследовательские подразделения производят разработки самостоятельно, без участия и координации научных центров. Из-за автономности отделений связь часто налажена плохо.

4. Модель глобального центра НИОКР – исследования и разработки делегируются небольшим исследовательским центрам, а планы согласовываются централизованно из глобального центра, это снижает риск неоптимального распределения человеческих и финансовых ресурсов, а также контролирует и координирует исследования и разработки направления.

5. Интегрированная сеть НИОКР – каждый центр сам по себе является центром передового опыта, а инновации являются результатом глобального взаимодействия участников этих центров под руководством руководителя программы, обслуживающего глобальные потребности компании. Центры НИОКР координируют научную деятельность, разделяют исследовательские задачи во избежание дублирования зон ответственности.

Интегрированная сеть НИОКР является следующим шагом в развитии организационной структуры НИОКР, этот вопрос в рамках нефтегазовой отрасли рассматривался многими отечественными авторами и они пришли к выводу о необходимости создания координационных центров развития специализированные инновации, которые увеличат базу открытых технологий и создадут возможность для интенсификации научно-технического развития за счет создания более тесных связей с внешними источниками получения инноваций.

При разработке стратегий отечественным компаниям необходимо учитывать приобретение зарубежных активов как возможность получения инновационных преимуществ за счет трансферта инноваций, что является важным фактором национальной конкурентоспособности [3].

В мире растет интерес к модели «Открытые инновации», что соответствует общемировой тенденции глобализации и децентрализации. Миграция человеческого капитала и децентрализация инноваций расширили инновационную воронку, тем самым увеличив возможности глобальных корпораций для венчурных инвестиций в инновации и инновационные стартапы.

Рассматривая систему отношений между субъектами инновационной деятельности, она существенно отличается от того, что представлено в организационной структуре предприятия. Сегодня клиентоориентированность на предприятии играет важную роль, поскольку ответственность за результативность деятельности научного подразделения лежит уже не только перед корпоративным руководством, но перед потребителями инноваций (производственных подразделениях).

Список литературы:

1. Никулина О.В. Стратегическое управление инновационным развитием международных компаний нефтегазовой отрасли/ О.В. Никулина, А.Е. Рудакова // Экономика устойчивого развития. – 2016. – 1 (25). – С. 293-303.
2. Гориславец А.Ю. Совершенствование управления промышленными предприятиями на основе инновационной стратегии корпоративного развития: Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность): диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук/ Гориславец Алексей Юрьевич; ГОУ ВПО «Российский государственный гуманитарный университет». – М., 2010.– 177 с.— Текст: непосредственный
3. Gassmann O. New concepts and trends in international R&D organization / O. Gassmann, M. Zedtwitz // Research Policy. – 1999. – № 28. – P. 231–250.