СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ ОПТИМИЗАЦИИ КАДРОВОЙ РАБОТЫ НА ФЕДЕРАЛЬНОМ И РЕГИОНАЛЬНОМ УРОВНЯХ

COMPARATIVE ANALYSIS OF HR OPTIMIZATION MODELS AT THE FEDERAL AND REGIONAL LEVELS

Gerasimova Ekaterina Evgenievna

Master's student, Azov State Pedagogical University,

Russia, Berdyansk

Bayrak Angela Olegovna

Scientific supervisor, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Azov State Pedagogical University,

Russia, Berdyansk

АННОТАЦИЯ

Исследование выявляет асимметричную двухуровневую модель кадровой оптимизации. Федеральный центр задает вектор технологических инноваций, тогда как регионы вынуждены развивать адаптивные тактические практики. Выявленный системный разрыв между формальными предписаниями и реальными управленческими контекстами актуализирует концепцию адаптивного менеджмента.

ABSTRACT

The study reveals an asymmetric two-tier model of workforce optimization. The federal center sets the direction for technological innovation, while regional authorities are compelled to develop adaptive tactical practices. The identified systemic disconnect between formal regulations and actual managerial contexts highlights the need for an adaptive management concept.

Ключевые слова: оптимизация кадровой работы; государственная служба; федеральный уровень; региональный уровень; сравнительный анализ.

Keywords: personnel work optimization; civil service; federal level; regional level; comparative analysis.

Стратегический подход в реформировании государственной службы в России последнего десятилетия акцентирует задачи повышения эффективности и сокращения издержек. Концептуальные основы этой политики формируются на федеральном уровне, однако практическая реализация возлагается на субъекты Федерации. Это порождает сложную систему взаимодействия, где единые предписания накладываются на разнородные региональные контексты. Исследовательский пробел заключается в отсутствии комплексного анализа порождаемых противоречий и взаимодополняющих эффектов. Цель данного исследования – выявить и обосновать специфику различий в моделях оптимизации кадровой работы между федеральным и региональным центрами принятия решений.

Теоретической основой работы выступает институциональный подход, рассматривающий кадровую политику как набор формальных и неформальных правил. Эмпирическую базу составили анализ федерального законодательства и региональных нормативных актов субъектов РФ, а также данные Росстата о численности и структуре госслужащих федеральных и региональных органов власти.

Сравнительный анализ проводился по трем ключевым измерениям: нормативно-правовое регулирование, инструментарий оптимизации и результативность проводимых мероприятий. Для обеспечения репрезентативности регионы были классифицированы по критериям бюджетной обеспеченности и типам управленческих задач (доноры, реципиенты, стратегические территории). Применялись методы контент-анализа документов и нарративного анализа. Особое внимание уделялось выявлению неочевидных практик – неформальных процедур, компенсирующих недостатки формальных регламентов.

Федеральный уровень характеризуется доминированием рамочного регулирования. Федеральный закон ФЗ‑79 «О государственной гражданской службе» [7] создает каркас регулирования, оставляя регионам пространство для самостоятельности. Однако на практике эта самостоятельность нивелируется подзаконными актами федерального уровня, которые задают жесткие, не подлежащие корректировке требования. Например, Приказ Роструда от 18.09.2019 № 267-к [3] детально регламентирует процедуры проведения аттестации, минимизируя возможность региональной адаптации.

На региональном уровне наблюдается два типа реакции. Субъекты-доноры разрабатывают собственные комплексные программы кадрового развития, выходящие за федеральные рамки. Субъекты-реципиенты, напротив, дублируют федеральные нормы, избегая инноваций. В работе кадровых служб доминирует проблема потенциального несоответствия критериям проверяющих инстанций, что воспринимается как основной барьер [5; 6]. Несмотря на формально единую систему, между федеральным и региональным регулированием существует существенное расхождение. В области цифровых компетенций это проявляется отчетливо: если федеральные стандарты нацелены на сложные аналитические инструменты, то региональные потребности ограничиваются элементарными компьютерными навыками.

Анализ выявил расхождения в применяемом инструментарии. Федеральные органы власти нацелены на внедрение масштабных цифровых решений: внедрение Единой информационной системы управления кадровым составом (ЕИСУК) [2], сквозная HR-аналитика, использование искусственного интеллекта для предиктивного кадрового планирования [4]. Эти проекты требуют значительных инвестиций и централизованной координации.

Региональные подходы отличаются большей прагматичностью. В них преобладает оптимизация через перестройку внутренних процессов: сокращение избыточного документооборота, кросс-функциональные проектные группы, аутсорсинг второстепенных функций. Опыт региональных преобразований демонстрирует полярные стратегии: от инновационного «кадрового инжиниринга», где сотрудники выступают соавторами оптимизированных процессов, до примитивного сокращения штатов без последующего перераспределения функций. Последний вариант, лишенный содержательной работы, приводит к закономерным негативным последствиям – увеличению нагрузки и ухудшению качества управления. Промежуточное положение занимают регионы, разрабатывающие собственные цифровые продукты-надстройки над федеральными системами. Например, в Татарстане создан модуль прогнозирования кадровых рисков, интегрированный с ЕИСУК, но использующий локальные данные [1].

Оценка результативности показала, что федеральная модель демонстрирует успех в достижении стратегических KPI (снижение средних сроков закрытия вакансий на 15%, рост удовлетворенности служащих цифровыми сервисами на 25%). Однако она слабо учитывает региональную специфику. Унифицированные требования к компетенциям, разработанные в Москве, могут не соответствовать реальным задачам муниципального управления в отдаленных районах.

Гибкий характер региональной оптимизации не устраняет наличия критических барьеров, препятствующих полномасштабному внедрению преобразований. Реализация локальных инициатив сдерживается лимитами федерального финансирования и строгими нормами отчетности. Наблюдается конфликт между необходимостью внедрения современных мотивационных механизмов и жесткими требованиями существующей системы оплаты труда. Это порождает системную дисфункцию: наиболее активные и компетентные кадры мигрируют в федеральные структуры или корпоративный сектор, усиливая кадровый голод на местах. Дисфункция усугубляется различиями в диагностике проблем: федеральный центр фиксирует формальные показатели, тогда как регионы ориентированы на решение конкретных операционных трудностей. Разрыв в критериях эффективности приводит к взаимному непониманию и имитационному выполнению распоряжений.

Сравнительный анализ подтвердил гипотезу о формировании двухуровневой, асимметричной модели оптимизации кадровой работы. Федеральный центр действует как драйвер технологических инноваций и стратегического планирования. Регионы выступают полигоном для апробации тактических решений и адаптивных практик. Разрыв между ними носит не операционный, а системный характер.

В качестве альтернативы предлагается концепция адаптивного кадрового менеджмента. Ее суть – отказ от унификации в пользу дифференциации. Необходимо разработать типовые модели кадровой оптимизации для различных категорий регионов. Это позволит гармонизировать федеральную стратегию с региональной тактикой. Ключевым элементом должно стать создание механизмов горизонтального обучения между регионами со схожими профилями проблем. Дальнейшие исследования целесообразно направить на разработку метрик для оценки эффективности кадровой работы, учитывающих региональную асимметрию, а также на анализ скрытых функций неформальных практик, компенсирующих институциональные дефициты.

Список литературы:

1. В Татарстане модернизируют единую информационную систему кадрового состава госслужбы за 2 млн рублей // Реальное время : сетевое издание.  –  URL: https://realnoevremya.ru (дата обращения: 10.11.2025).
2. Единая информационная система управления кадровым составом государственной гражданской службы Российской Федерации (ЕИСУКС) // Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации : [сайт].  –  URL: https://digital.gov.ru (дата обращения: 10.11.2025).
3. Приказ Роструда от 18.09.2019 № 267-к (ред. от 16.05.2022) «О Порядке проведения аттестации государственных гражданских служащих Федеральной службы по труду и занятости и ее территориальных органов» (Зарегистрировано в Минюсте России 17.01.2020 № 57189) // КонсультантПлюс. – URL: https://www.consultant.ru (дата обращения: 10.11.2025).
4. Савенко Е.В. Цифровизация управления региональными экономическими системами: вызовы и возможности / Е.В. Савенко, Д.А. Гусев // Индустриальная экономика. – 2025. – № 5. – С. 191–196.
5. Сапунов А.В. Анализ тенденций выравнивания регионов России: доноры и реципиенты / А.В. Сапунов, Д.И. Полякова // Естественно‑ гуманитарные исследования. – 2023. – № 2 (46). – С. 193–196.
6. Смышляева Л.Г. Формирование резерва управленческих кадров системы образования на региональном уровне: концепты обновления / Л.Г. Смышляева, Л.Н. Татаринова, С.А. Осадчева // Профессиональное образование и рынок труда. – 2025. – Т. 13, № 3 (62). – С. 111–126.
7. Федеральный закон от 27.07.2004 № 79‑ФЗ (ред. от 29.09.2025) «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // КонсультантПлюс. – URL: https://www.consultant.ru (дата обращения: 10.11.2025).