ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ БАРЬЕРЫ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СПОРТИВНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ КРАСНОДАРСКОГО КРАЯ

ORGANIZATIONAL AND MANAGERIAL BARRIERS TO DIGITAL TRANSFORMATION ON THE EXAMPLE OF PUBLIC SPORTS INSTITUTIONS IN THE KRASNODAR TERRITORY

Tikhomirova Polina Ruslanovna

student, Faculty of Humanitarian Education, Krasnodar State Institute of Culture,

Russia, Krasnodar

Urzhumova Olga Mikhailovna

Scientific supervisor, Candidate of Pedagogical Sciences, Associate Professor, Krasnodar State Institute of Culture,

Russia, Krasnodar

АННОТАЦИЯ

На примере внедрения Единой межведомственной системы электронного документооборота Краснодарского края (ЕМСЭД КК) в государственном бюджетном учреждении Краснодарского края «Центр развития спорта» исследуются организационно-управленческие барьеры цифровой трансформации. В статье анализируются такие системные проблемы, как ограниченный охват персонала, сохраняющаяся практика гибридного документооборота, сопротивление изменениям со стороны сотрудников и технологическая фрагментация. Материал основан на эмпирических данных, полученных в ходе исследования, и предлагает практические пути преодоления выявленных барьеров, акцентируя внимание на необходимости комплексного подхода, сочетающего методическую, технологическую и кадровую работу.

ABSTRACT

On the example of the implementation of the Unified Interdepartmental Electronic Document Management System of the Krasnodar Territory (EMSED KK) organizational and managerial barriers to digital transformation are investigated in the state budgetary institution of the Krasnodar Territory «Center for Sports Development». The article analyzes such systemic problems as limited staff coverage, the continuing practice of hybrid document management, resistance to change from employees and technological fragmentation. The material is based on the empirical data obtained during the study and offers practical ways to overcome the identified barriers, emphasizing the need for a comprehensive approach that combines methodological, technological and personnel work.

Ключевые слова: электронный документооборот (ЭДО), цифровая трансформация, государственное учреждение, организационно-управленческие барьеры, гибридный документооборот, сопротивление персонала, ГИС КК «ЕМСЭД КК».

Keywords: electronic document management (EDM), digital transformation, public institution, organizational and managerial barriers, hybrid document management, staff resistance, GIS KK «EMSED KK».

Внедрение электронного документооборота (ЭДО) в государственном учреждении представляет собой сложный организационно-управленческий процесс, успех которого зависит не столько от технологической оснащенности, сколько от способности преодолеть глубинные барьеры, коренящиеся в устоявшихся практиках и человеческом факторе.

Цифровая трансформация государственного управления, являющаяся одним из приоритетов современной России, направлена на повышение эффективности, прозрачности и скорости принятия решений за счет внедрения информационных технологий. Ключевую роль в этом играет переход на электронный документооборот (ЭДО), который не только технически модернизирует работу, но и меняет культуру работы с документами.

Все системы в государственном секторе, разрабатываемые компанией ООО «ЭОС», хорошо интегрированы между собой. СЭД используется органами власти для внутреннего документооборота и взаимодействия с другими учреждениями. В Краснодарском крае для автоматизации делопроизводства в исполнительных органах власти применяется единая межведомственная система электронного документооборота (ЕМСЭД), работа в которой регламентируется соответствующими документами департамента информатизации и связи Краснодарского края. При этом организация делопроизводства может осуществляться с использованием иных систем электронного документооборота при условии их соответствия правовым нормам, установленным требованиям и действующим стандартам.

Опыт внедрения государственной информационной системы Краснодарского края «Единая межведомственная система электронного документооборота» (ГИС КК «ЕМСЭД КК») в государственном бюджетном учреждении Краснодарского края «Центр развития спорта» (ГБУ КК ЦРС) наглядно демонстрирует этот тезис [4].

Одной из наиболее существенных преград стала проблема ограниченного охвата персонала, когда доступ к системе был предоставлен лишь некоторым сотрудникам руководящего состава и профильных отделов. Подобный подход, хотя и продиктован соображениями безопасности или управляемости, создает операционные разрывы, когда рядовые специалисты, непосредственно исполняющие поручения, оказываются выключенными из цифрового контура, что в конечном итоге замедляет общие процессы и уничтожает один из ключевых эффектов электронного документооборота ‑ сквозную прозрачность и скорость. Эта проблема не уникальна и отражает общую тенденцию, когда цифровизация зачастую не доводится до своего логического завершения, оставляя за пределами системы критически важных исполнителей [3].

Не менее серьезным вызовом является устойчивость гибридного (бумажно-электронного) документооборота. Несмотря на формальное функционирование ЕМСЭД КК, в учреждении сохранилась практика дублирования электронных документов на бумаге. Это явление имеет двойную природу: с одной стороны, оно обусловлено нормативными требованиями к отдельным категориям документов, а с другой ‑ глубоко укоренившейся привычкой и недоверием к юридической силе цифрового носителя. Как следствие, вместо ожидаемого снижения административной нагрузки происходит ее увеличение, поскольку сотрудникам приходится выполнять двойной объем работы. Это наблюдение перекликается с данными по России в целом, где бизнес и государственные органы ежегодно тратят на бумажный документооборот колоссальные суммы, исчисляющиеся миллионами рублей, а создание и обработка документов на бумаге отнимают у компаний в среднем до 65 часов в месяц. Таким образом, гибридный документооборот является не просто технической помехой, а системной проблемой, сводящей на нет экономическую и операционную эффективность цифровизации.

Центральным элементом, без учета которого картина будет неполной, является человеческий фактор и сопротивление персонала [3]. Внедрение любой новой технологии, по сути, является организационным изменением, которое ломает привычные рабочие процессы и требует формирования новых компетенций. В ГБУ КК ЦРС это сопротивление проявлялось в консервативном отношении к новым технологиям, особенно среди сотрудников с большим опытом работы, а также в недостаточном уровне цифровой грамотности части коллектива. Этот барьер носит не технический, а сугубо психологический и управленческий характер. Как верно отмечает директор по развитию «СКБ Контур» Илья Бублик [1], зачастую главным конкурентом ЭДО становится восприятие конкретного бухгалтера, который «до сих пор считает, что обязательно должна быть бумага с печатью или что ЭДО, это сложно и недоступно». Преодоление этого барьера требует не принуждения, а системной работы по обучению, разъяснению выгод и созданию позитивного опыта взаимодействия с системой.

К этому добавляется проблема технологической фрагментации и несогласованности. Даже внутри одного учреждения может существовать несколько несвязанных систем, а обмен с внешними контрагентами, не охваченными СЭД, вынужденно переводится в смешанный формат, требующий ручных операций по распечатке, сканированию и отправке документов по электронной почте или традиционной почтой. Эта ситуация зеркально отражает общероссийскую проблему, когда разные ведомства и организации, реализуя переход на ЭДО разными способами, затруднили обмен документами между собой. В результате вместо единого информационного пространства формируется лоскутная цифровая среда, требующая постоянных дополнительных усилий по интеграции и поддержанию работоспособности.

Для преодоления описанных барьеров необходим комплексный управленческий подход.

Во-первых, это актуализация нормативной и методической базы внутри учреждения, включая разработку и утверждение новой инструкции по делопроизводству и положения об ЭДО, которые законодательно закрепят приоритет электронного документа над бумажным.

Во-вторых, ключевое значение имеет разработка и реализация программ всеобъемлющего обучения с акцентом на практическое применение системы в ежедневных задачах, привлечение наиболее прогрессивных сотрудников для роли наставников и закрепление обязанностей по использованию ЭДО в должностных инструкциях.

В-третьих, требуется последовательное расширение прав доступа к системе для всего административно-управленческого персонала, чья деятельность напрямую связана с процессами делопроизводства, чтобы ликвидировать операционные разрывы.

Наконец, важна работа по стимулированию внешнего ЭДО с подведомственными и партнерскими организациями, что позволит сократить зону смешанного документооборота. Опыт успешных внедрений показывает, что цифровая трансформация ‑ это не просто ИТ-проект, а стратегическая инициатива, требующая изменения подходов к работе, обучения персонала и устойчивого развития технологий. Только такой комплексный подход позволяет преодолеть сопротивление и раскрыть потенциал цифровых технологий для повышения эффективности государственного управления.

Список литературы:

1. Бублик, И. Для внедрения ЭДО нужно преодолеть психологические барьеры. (2025). РИА Новости. https://ria.ru/20250623/edo-2024881128.html.
2. Международный форум ЭДО-2023: Внедрение ЭДО в России: достижения, барьеры и котики. (2023). Multirail. https://www.multirail.ru/novosti/novosti-kompanii/500-vnedrenie-edo-v-rossii-dostizheniya-barery-i-kotiki.
3. «Необходимо снижать барьеры для малого бизнеса»: в Москве проходит форум ЭДО. (2024). СКБ Контур. https://kontur.ru/press/news/51485-v_moskve_prohodit_forum_edo
4. Цифровая трансформация спортивной индустрии в регионах России: возможности и вызовы // http://www.publishing-vak.ru/file/archive-economy-2025-5/a9-fakhrutdinov-kosobutskaya.pdf (дата обращения: 05.11.2025).
5. Цифровизация государственных учреждений: реальность, риски и перспективы. (2025). 1С-Рарус. https://rarus.ru/publications/20250718-rabota-s-gos-tsifrovizaciya-gos-uchrezhdeniy-realnost-riski-i-perspektivy-758925/