ХОТОРНСКИЕ  ЭКСПЕРИМЕНТЫ:  ПРЕДПОСЫЛКИ,  СУТЬ,  РЕЗУЛЬТАТЫ  И  ВЛИЯНИЕ  НА  СОВРЕМЕННЫЙ  МЕНЕДЖМЕНТ

Гаврилова  Татьяна  Юрьевна

студент  2  курса,  кафедра  менеджмента  МЭСИ,  РФ,  г.  Москва

E-mail:  tatjana_gavrilova@bk.ru

Хоторнские  эксперименты  (1927—1932)  послужили  первоначалом  для  направления  «человеческих  отношений».  В  основе  этой  школы  лежали  эксперименты  Элтона  Мэйо,  задачей  которых  было  выявление  зависимости  между  физическими  условиями  работы  и  производительностью  труда.  Джордж  Элтон  Мэйо  (1880—1949)  —  австралийский  психолог,  социолог  и  специалист  по  теории  организации  был  основателем  движения  «человеческих  отношений».  Мировую  известность  получил  благодаря  Хоторнским  экспериментам,  которые  были  для  него  далеко  не  единственными.  А  первый  его  эксперимент  был  в  1923—1924  году  на  текстильной  фабрике  в  Филадельфии,  на  которой  текучесть  кадров  в  целом  составляла  60  %  в  год,  что  считалось  допустимым.  Когда  в  прядильном  цеху  она  достигала  255  %,  то  это  стало  большой  проблемой.  На  фабрике  были  крайне  тяжелые  условия  для  персонала,  как  физические,  так  и  психологические.  Начальство  решило,  каким-то  образом  бороться  с  этой  весьма  острой  проблемой,  и  пригласили  ученого  из  Гарварда  Джорджа  Элтона  Мэйо.  Он  тщательно  изучил  данную  проблему  предприятия  [1].  До  Элтона  приглашенные  менеджеры  не  смогли  кардинально  изменить  ситуацию  текстильной  фабрики,  потому  что  они  неверно  выражали  причины  текучести  кадров.  Гарвардский  ученный  провел  опрос  всех  сотрудников  данной  фабрики,  проанализировал  и  понял  проблему  текучести.  Основной  проблемой,  по  мнению  Мэйо,  стало:  невозможность  общения  коллег  во  время  работы  и  постепенный  спад  престижа  и  популярности  данной  профессии,  а  не  тяжелые  условии  труда  работников,  как  считали  ранее.  Он  сразу  же  предложил  руководству  фабрики  предоставить  работникам  перерывы  в  течение  рабочего  дня  до  10  минут  для  общения.  В  результате  этого  текучесть  кадров  снизилась  на  195  %  и  повысилась  эффективность  труда  на  15  %.  Как  только  произошел  прогресс,  то  менеджеры  текстильной  фабрики  немедленно  вернули  все  в  исходное  состояние,  убрав  перерывы,  т.  к.  они  считали,  что  не  намерены  платить  работникам  за  время  их  перерыва  на  общение.  Все  вернулось  на  свое  место,  но  таким  образом,  Мэйо  открыл  важность  влияния  на  эффективность  и  качество  работы  нефизических  факторов,  при  этом,  не  зная  каких  именно.  Но  вмешательство  президента  фабрики  в  Филадельфии,  позволило  вернуть  перерыв  в  рабочем  дне,  но  только,  чтобы  не  все  рабочие  одновременно  шли  на  отдых,  а  по  2—3  человека  поочередно.  Производительность  снова  возросла  [2].

Лишь  в  Хоторнских  экспериментах  Элтон  Мэйо  возвращается  к  своим  опытам  на  фабрике  в  Филадельфии,  смотря  на  них  спустя  время  другими  глазами.  В  результате  внимания  менеджеров  к  работникам  пробуждались  их  социальные  и  психологические  потребности  [3].

Как  известно,  Хоторнские  эксперименты  проводились  в  1927—1932  на  заводе  Хоторна  компании  «Вестерн  Электрик  Компани»  вблизи  Чикаго.  Что  такое  «хоторнский  эксперимент»?  Это  общее  название  ряда  социально  —  психологических  экспериментов,  проводившихся  группой  ученых  под  руководством  Элтона  Мэйо  в  США.  Главной  задачей  являлось  выявление  зависимости  между  физическими  условиями  работы  рабочих  и  их  производительностью  труды.  Этот  эксперимент  послужил  развитию  теории  о  научном  управлении,  но  в  процессе  было  выявлено,  что-то  более  важное  и  значительнее,  что  и  послужило  возникновению  новой  теории  о  «человеческих  отношениях»  в  науке  управления. 

Хоторнские  эксперименты  состоят  из  пяти  исследовательских  частей:

1. Эксперимент  с  освещением.

2. Эксперименты  со  сборкой  реле  в  лаборатории.

3. Интервью  со  всем  персоналом  фабрики.

4. Наблюдение  за  сборкой  электрических  блоков  в  лаборатории.

5. Консалтинг  работников.

Первый  этап  Элтон  начал  опять  же  с  влияния  физических  факторов,  хотя  он  уже  доказывал  их  несущественную  значимость  в  экспериментах  в  Филадельфии.  Во  второй  раз  он  потерпел  неудачу.  Продолжился  первый  этап,  задачей  которого  стало  определение  качества  и  интенсивности  освещения  на  производительность  труда  работников.  Всех  рабочих  поделили  на  две  группы:  экспериментальную  и  контрольную.  Экспериментальная  группа  —  это  группа,  непосредственно  подвергающаяся  экспериментальному  воздействию  в  процессе  всего  исследования,  другими  словами  это  та  группа,  с  которой  непосредственно  проводит  работу  экспериментатор.  Контрольная  группа  находится  в  тех  же  условиях,  что  и  предыдущая,  но  разница  в  том,  что  в  этой  группе  люди  не  подвергаются  разным  экспериментальным  воздействиям  [5].  С  увеличением  интенсивности  освещения  работоспособность  возросла  в  обеих  группах.  То  же  случилось,  когда  освещение  было  уменьшено.  Вывод:  освещение  —  незначительный  фактор.  Исследователи  решили  дальше  искать  неконтролируемый  фактор.  Вторым  этапом  стал  эксперимент  с  девушками  —  сборщицами  реле  в  лаборатории,  которых  предварительно  изолировали,  сформировали  группы  из  нескольких  человек  и  дали  большую  свободу.  Результат:  производительность  труда  стала  расти.  Но  когда  все  вернули  на  исходные  места,  то  производительность  все  равно  осталась  на  достаточно  высоком  уровне.  Был  проведен  опрос  девушек,  из  которого  стало  ясно,  что  изменение  физических  и  технологических  условий  менее  влиятелен  на  производительность  труда,  чем  какой-либо  человеческий  фактор.  Исследователи  сделали  вывод:  «Короче,  рост  производительности  труда  девушек,  занятых  на  сборке  продукции,  нельзя  было  объяснить  никакими  изменениями  в  физических  условиях  работы,  независимо  от  того,  имела  ли  их  работа  экспериментальный  характер  или  нет.  Однако  можно  заметить,  что  формирование  организационной  социальной  группы  и  особое  взаимопонимание  с  руководителем  этой  группы  —  является  залогом  успеха».  Третий  этап  был  направлен  на  массовое  интервьюирование  работников.  В  результате  был  собран  большой  объем  информации  об  отношении  к  выполняемой  работе  сотрудников.  Вывод:  производительность  труда  зависит  от  самого  сотрудника  и  от  его  коллектива.  Четвертый  этап  проводился  уже  с  четырнадцатью  рабочими.  Эксперимент  показал,  что  сборщики  намеренно  замедляют  темп  работы,  чтобы  не  выходить  за  рамки  данного  объема,  чтобы  менее  продуктивных  рабочих  не  уволили.  Вывод:  на  данное  поведение  рабочих  —  сборщиков  оказывают  влияние  межличностные  отношения  в  коллективе  и  неполное  доверие  к  менеджерам  фабрики  и  ее  руководству.  Впоследствии  пройденных  этапов  эксперимента,  как  результат  появился  «хоторнский  эффект».  Вывод:  вследствие  хоторнских  экспериментов  было  сделано  много  немаловажных  открытий  в  области  науки.  Основными  открытиями  стали:  большая  важность  поведенческих  факторов,  взаимоотношение  с  руководителями  и  коллективом  и  «хоторнский  эффект»  [4].

Что  такое  «хоторнский  эффект»?  Это  условия,  в  котором  новизна,  интерес  к  эксперименту  или  повышения  внимания  к  данному  вопросу  приводили  к  благоприятному  результату.  Другими  словами,  рабочие,  чувствуя  причастие  к  эксперименту,  работали  гораздо  усерднее.  Впервые  его  зафиксировали  при  экспериментах  в  Хоторне,  на  заводе  Western  Electric.  Хотя,  некоторые  критики  говорят,  что  производительность  повышалась  не  в  связи  с  хоторнским  эффектом,  а  потому,  что  рабочие  в  психологах  и  экспериментаторах  видели  неких  шпионов  компании,  которые  планировали  глобальное  сокращение  штатов  фабрики.  Участники  в  Хоторне  просто,  чувствуя  причастность  к  данному  эксперименту,  трудились  гораздо  усерднее,  чем  в  обычные  дни.  Эти  факты  заставили  рабочих  включать  максимальный  свой  потенциал  на  работе.  Хоторнский  эффект  стал  одним  из  факторов  повышения  трудоспособности  рабочих.  Значительным  фактором  является  и  форма  контроля.  Контроль  —  это  процесс  обеспечения  достижения  организацией  своих  целей,  система  наблюдения  и  проверки.  Наблюдение  за  рабочими  группами  мастеров  и  ощущение  ими  непосредственной  важности  в  данной  ситуации,  служило  мотивацией  для  рабочих.  Каждый  пытался  выделиться,  отработать  на  максимум,  показать,  что  именно  его  вклад  самый  важный.  Такой  метод  позволяет  точно  понять  интересы  работников.  Руководители  часто  пытаются  не  злоупотреблять  Хоторнским  эффектом  в  своей  организации.  Данный  эффект  имеет  не  только  положительные  моменты,  но  и  отрицательные.  К  примеру,  мы  вводим  в  производство  какой-то  новый  продукт.  Работники,  под  влиянием  этого  эффекта,  дают  достаточно  высокие  оценки  данному  продукту,  а  в  простых  экономических  условиях  он  не  оправдывает  своих  высоких  оценок,  и  оказывается  неконкурентоспособным  на  рынке.

Существует  еще  два  эффекта,  которые  имеют  отношения  к  Хоторнским:

·     Эффект  пигмалиона.  Это  самореализирующийся  прогноз.  Например,  когда  один  спортсмен  показывает  результат  лучше,  чем  другой,  хотя  физическая  подготовка  у  них  одинаковая.  Просто  он  оправдал  ожидание  тренера  хорошего  результата  от  воспитанника.

·     Эффект  плацебо.  При  головной  боли  человек  принимает  таблетку  «пустышку»,  и  голова  проходит,  потому  что  больной  верит  и  надеется  на  то,  что  она  поможет  [6].

Хоторнские  эксперименты  стали  базой  для  формирования  школы  человеческих  отношений,  которая  помогла  созданию  науки  управления.  Со  времен  проведения  Элтоном  Мэйо  экспериментов  в  Хоторне  прошло  уже  более  80  лет,  но  они  и  по  сей  день  являются  самыми  масштабными  и  значительными.  В  настоящее  время  они  не  потеряли  свою  значимость  и  актуальность,  на  их  базе  основываются  многие  теории,  которые  объясняют  поведение  работников  и  групп  работников  на  фирме,  поведение  отдельных  личностей.  Нынешние  менеджеры  России  часто  прибегают  к  этим  теориям,  чтобы  понять,  что  они  могут  сделать  в  отношении  поведения  кого-либо  из  персонала  и  каким  образом  можно  повлиять  на  повышение  производительности  труда  в  организации,  как  правильно  распределить  заработную  плату  и  найти  индивидуальный  подход  к  каждому  работнику  [8].

В  книге  «Социальные  проблемы  индустриальной  культуры»  Элтон  Мэйо  описывал  свои  исследования,  а  точнее  подытожил  свои  взгляды.  На  тот  момент  в  индустриальном  обществе  работа  для  человека  являлась  единственным  местом,  где  появляется  связь  между  ним  и  обществом.  Распространено  это  особенно  в  России.  Заработные  платы  удовлетворяют  малое  количество  россиян,  и  поэтому  они  не  могут  позволить  себе  частый  отдых,  т.  е.  эмоциональную  разрядку  [10].  Они  так  много  времени  проводят  на  работе,  что  по  факту  он  становится  им,  как  «второй  родной  дом».  Поэтому  если  обстановка  на  работе  пессимистическая,  то  работников  такая  атмосфера  вообще  может  угнетать.  Всем  известно,  что  плохая  атмосфера  в  рабочем  коллективе  полностью  отражается  на  организации  и  производительности  труда.  Менеджер  в  свою  очередь  должен  быть  профессиональным  руководителем  и  уметь  находить  подход  индивидуально  к  каждому  человеку  на  фирме.  Прежде  всего,  менеджер  должен  пользоваться  авторитетом,  чтобы  его  мнение  было  влиятельным,  он  мог  убедить  сотрудника  принять  перемены,  дать  ему  уместный  совет  и  т.  п.  Опираясь  на  исследования  Элтона,  можно  сказать,  что  основная  задача  менеджера  состоит  в  том,  что  надо  создавать  организацию,  которая  достигает  цели  с  помощью  повышения  уровня  удовлетворенности  своих  работников  [7].

Теперь  мы  можем  точно  сказать,  что  основной  мотивацией  становится  не  заработная  плата,  а  в  основном  благоприятная  обстановка  внутри  рабочего  коллектива.  Но  для  россиян  теплая  атмосфера  в  организации  может  быть  менее  значима,  чем  материальное  стимулирование.  Некоторые  сотрудники  мотивируются  сильнее  социальными  потребностями,  чем  властью  управленца  [11].

Хоторнские  эксперименты  показали  и  доказали,  что  на  психологию  людей  можно  оказывать  влияние  и  менять  их  поведение  и  отношение  к  труду  с  помощью  организации  неформальной  группы  из  нескольких  человек.  Неформальная  группа  в  организации  либо  поддерживает  руководство  и  помогает  в  решении  поставленных  задач,  либо  она  протестует  и  игнорирует  распоряжения  администрации.

Сейчас  менеджмент  перешел  в  постиндустриальную  эру,  и  самым  главным  сейчас  считают  фактор  человеческих  отношений.  Современный  менеджмент  не  смог  бы  существовать  без  Хоторнских  экспериментов  [9].

Список  литературы:

1. Зубов  В.И.  Лекции  по  теории  управления  [Текст]:  учеб.  Пособие/В.И.  Зубов.  М.:  Лань,  2009.  —  496  с.
2. Леонтьева  Л.С.,  Кузнецов  В.И.,  Конотопов  М.Н.,  Орехов  С.А.,  Башкатова  Ю.И.,  Морева  Е.Л.,  Орлова  Л.Н.  Теория  менеджмента.  М,  2013.
3. Нарциссова  С.Ю.  Мышление  как  фактор  развития  личности:  моделирование  когнитивно-стилевых  особенностей  аргументации/  Носков  Ю.М.,  Крупенников  Н.А.,  Матвиенко  С.В.,  Кондратьев  В.С.  Национальная  безопасность  /  nota  bene.  —  2013.  —  №  5.  —  С.  124—148.
4. Нарциссова  С.Ю.  Личностно-смысловое  аргументирование  в  обучении.  Психология  и  педагогика:  методика  и  проблемы  практического  применения.  М.,  —  2010.  —  №  16-1.  —  С.  75—81.
5. Нарциссова  С.Ю.  Личность  и  мышление:  когнитивно-стилевая  детерминация  аргументации.  Психология  и  педагогика:  методика  и  проблемы  практического  применения.  М.,  —  2011.  —  №  18.  —  С.  12—17.
6. Нарциссова  С.Ю.  Аргументация  как  фактор  смыслообразования  в  обучении.  М.,  —  2012.  —  №  1.  —  С.  165—195.
7. Соколов  М.А.,  Беленкова  Ю.С.  Сущность  новой  управленческой  парадигмы.  Молодой  ученый.  —  2014.  —  №  6-2  (65).  —  С.  61—63.
8. Соколов  М.А.  Роль  внутреннего  конкурентного  потенциала  в  разработке  и  реализации  стратегии  развития  отечественных  корпораций.  Инновации  в  науке.  —  2014.  —  №  31-2.  —  С.  124—129.
9. Соколов  М.А.,  Кущёва  А.Г.  Разработка  нового  товара  как  рыночная  стратегия  фирмы.  Молодой  ученый.  —  2014.  —  №  6-2  (65).  —  С.  63—65.
10. Соколов  М.А.,  Монастырская  О.О.  Маркетинговая  стратегия  как  механизм  обеспечения  конкурентоспособности  современных  организаций.  Молодой  ученый.  —  2014.  —  №  6-2  (65).  —  С.  66—68. 
11. Эффективная  мотивация  персонала  при  минимальных  финансовых  затратах  /  Наталья  Самоукина.  М.:  Вершина,  2006.  —  224  с.