АНТИКРИЗИСНОЕ  УПРАВЛЕНИЕ  В  РАЗРЕЗЕ  HR -МЕНЕДЖМЕНТА  НА  ПРИМЕРЕ  КОМПАНИИ  FORD

Богунец  Екатерина  Алексеевна

студент  4-го  курса  специальности  «Управление  персоналом»  Московского  государственного  университета  экономики,  статистики  и  информатики  (МЭСИ),  РФ,  г.  Москва

Бочаров  Сергей  Александрович

научный  руководитель,  доцент  каф.  ОМиП,  РФ,  г.  Москва

В  процессе  своего  функционирования  компания  может  находиться  как  в  стабильном  развитии,  так  и  отклоняться  от  него.  Любая  организация  сталкивается  с  кризисом  в  своей  деятельности,  но  черта  кризиса  для  каждого  предприятия  индивидуальна  —  это  обуславливается  индивидуальным  подходом  к  принятию  решений.  Другими  словами,  идентичные  по  структуре  и  размерам  организации  строят  стратегическое  антикризисное  управление  по-разному.

Внешние  факторы  определяют  соответствующую  обстановку  на  рынке,  тем  самым  задавая  параметры  конкуренции  и  определяя  статус  и  положение  компании,  ее  экономическую  эффективность.  В  постиндустриальном  обществе  значительную  роль  стали  играть  торговая  марка  и  бренд,  одним  из  структурных  элементов  которых  является  HR-бренд.  На  первое  место  сегодня  выходит  деловая  репутация,  роль  которой  в  капитализации  компаний  постоянно  возрастает.  Именно  поэтому  репутационный  кризис  для  компании  является  одним  из  самых  болезненных.  Следует  также  отметить,  что  одним  из  условий  развития  кризиса  является  человеческий  фактор  —  низкая  квалификация  руководящего  звена  может  привести  к  негативным  последствиям  принятых  решений,  например.

Не  стоит  отрицать,  что  кадровой  службе  предприятия  отводится  важная  роль  в  антикризисном  управлении.  Другими  словами,  компании  необходимо  комплексное  управление,  в  котором  кадровая  служба  как  структурное  подразделение  единой  системы  не  может  быть  обособлена  от  общих  поставленных  целей.  Данное  направление  менеджмента  не  может  не  развиваться,  так  как  многие  инструменты  могут  войти  в  «привычку»  и  не  восприниматься  персоналом.  Например,  система  льгот,  которая  остается  неизменной  на  протяжении  долгого  периода,  порождает  нисходящую  тенденцию  уровня  мотивации  и  стимулирования.

С  точки  зрения  HR-менеджмента,  по  мнению  автора,  кризис  -  это  явление,  ориентированное  на  ломку  старого  и  стимулирование  инновационного  подхода  к  управлению  организацией  [2,  c.  11].

Рассмотрим  классификацию  кризисов  в  разрезе  HR-менеджмента:

·     в  структуре  отношений  в  социально-экономической  системе,  природе  возникновения  кризиса  это  социальный  —  это  один  из  тех  порогов,  равновесие  на  котором  способна  изменить  именно  кадровая  служба  компании  (увольнение,  ротация  кадров,  пересмотр  квалификации  персонала  и  т.  д.).  Кадровая  служба  в  некоторой  мере  является  связующим  звеном  между  конфликтующими  сторонами  (например,  в  вопросе  о  повышении  можно  подкорректировать  штатное  расписание);

·     в  сфере  действия,  масштабах  это  отраслевой  —  кризис  «старой»  кадровой  политики  (используемые  инструменты  необходимо  не  просто  использовать,  а  также  развивать,  комбинировать,  иначе  они  теряют  свою  ценность  и  уникальность),  необходимость  формирования  нового  HR-бренда  и  т.  д.

·     в  характере  кризиса  это  частичный  —  охватывающий  определенную  сферу.  Например,  резкая  нехватка  высококвалифицированных  специалистов  на  рынке  труда  (c  точки  зрения  прогнозирования  появление  кризисной  обстановки  может  быть,  как  неожиданной  (субъективная  управленческая  ошибка  на  фоне  стресса)  и  предсказуемой)  [1,  c.  12].

Первую  классификацию  можно  охарактеризовать  следующим  примером:  руководство  компании,  следуя  условиям  конкуренции  и  мировым  тенденциям,  очень  часто  навязывает  своим  сотрудникам  пользование  определенными  программами,  которые  не  нравятся  человеку  в  использовании.  Опять-таки  уровень  образования  довольно  опытных  сотрудников  не  всегда  позволяет  с  легкостью  освоить  такие  нововведения,  что  опять-таки  повышает  недовольство  сотрудников  и  меняет  обстановку  в  коллективе.  Сюда  можно  добавить  также  закрытый  доступ  в  социальные  сети.  Для  некоторых  структур  такая  мера  является  обоснованной,  но  есть  учреждения,  в  которых  данный  вид  связи  очень  эффективен  и  удобен,  чем  пользование  той  же  электронной  почтой.  Об  этих  технологиях  обсуждалось  на  «Российской  неделе  HR  2014»,  но  это  отдельное  направление  для  размышлений.

Изначальная  ситуация  в  том,  что  люди  привыкают  пользоваться  какими-то  техническими  средствами.  Далее,  от  сложности  внедрения,  то  есть  от  сложности  освоения  работниками  нововведений,  сотрудники  начинают  ненавидеть  свою  работу  и  психологическое,  эмоциональное  состояние  изменяется  на  срывы  и  конфликты.  Причем  зачастую  причинами  конфликтов  является  банальная  гордость  за  то,  что  у  других  не  получилось  в  отличие  от  тебя.  HR  содержит  ряд  инструментов,  которые  позволяют  предотвращать  эту  черту  кризиса  —  например,  обучение,  наставничество  и  т.  д.

Хотелось  бы  привести  пример  (компания  Русклимат),  которая  столкнулась  с  асимметрией  информации  на  рынке  труда.  Описание  вакансии  было  опубликовано  довольно  привлекательно,  а  результат  оказался  противоположным.  Конечно,  между  начальством  и  рядовыми  сотрудниками  устанавливаются  особые  отношения,  основанные  на  подчинении,  но  злоупотребление  властью  приводит  к  снижению  эффективности  труда  работников,  а,  соответственно,  существенно  изменяет  организационное  поведение  в  компании  (сарафанное  радио  никто  еще  не  отменял).

Результатом,  после  прояснения  реальной  ситуации,  становятся  отрицательные  отзывы  и  отпугивание  кандидатов.  Хотелось  бы  отметить,  что  психологический  кризис  —  это  очень  важный  кризисный  порог  в  организации.  Коммуникативный  барьер,  как  один  из  примеров,  является  основной  первопричиной  данного  явления  —  на  мой  взгляд,  самым  частым  примером  является  некачественная  организация  внутренней  коммуникации  между  звеньями  компании  (недоступность  высшего  руководства).

Другим  кризисом  в  рассматриваемой  компании  стал  тот  факт,  что  несмотря  на  созданный  заново  положительный  имидж  статуса  компании  (компания  большая,  например,  развивается  на  рынке  и  на  слуху),  привлечь  сотрудников  не  удается,  потому  что  есть  информация,  что  руководитель  компании  был  судим.  Тогда  положение  в  компании  было  не  самым  лучшим,  но  это  негативное  мнение  до  сих  пор  не  получается  исправить.

Если  рассматривать  стадии  протекания  кризиса,  то  можно  также  проследить  необходимость  эффективного  функционирования  HR-менеджмента:

1.  Считается,  что  одним  из  симптомов  кризиса  являются  сбои  в  системе  управления  и  устаревание  технологий  реализации  деятельности.  Но  начало  кризисной  черты  при  небольших  колебаниях  условных  показателей  предугадать  практически  невозможно  —  колебания  экономических  систем  —  это  процесс  естественный.  Поэтому  встает  вопрос  непрерывного  мониторинга  и  развития.  Ситуация  на  рынке  труда,  как  и  вся  экономика  находится  в  динамичном  состоянии,  поэтому  очень  важно  поддерживать  стабильную  репутацию  персонала  компании;

2.  На  данном  этапе  типичными  характеристиками  считаются  рост  текучести  кадров  и  нарушение  позитивного  социально-психологического  климата.  С  одной  стороны,  выход  из  кризиса  —  это  эффективное  управление  персоналом,  потому  что  прозрачность  происходящего  может  перенести  бремя  антикризисного  управления  на  каждого  работника  посредством  имеющейся  надежной  корпоративной  культуры  и  позитивного  HR-бренда;

3.  Этой  стадии  характерны  массовые  увольнения,  сокращение  рабочего  дня,  снижение  выплат  персоналу  и  т.  п.  —  все  эти  решения  находятся  в  компетенции  службы  HR.

Антикризисное  управление  —  деятельность  по  принятию  управленческих  решений  и  осуществлению  мероприятий  по  диагностике,  предупреждению,  нейтрализации  и  преодолению  кризисных  явлений  и  их  причин  на  всех  уровнях  экономики,  недопущению  их  в  будущем  [1,  c.  12].

Для  такой  политики  не  существует  стандартного  набора  подходов  (наглядный  пример  этому  разнообразие  политик  построения  корпоративной  культуры).  Задача  стратегического  планирования  в  HR  заключается  не  просто  в  анализе  деятельности  предприятия,  подборе  квалифицированных  кадров,  но  и  в  мониторинге  рынка  труда.  Показатели  безработицы  могут  расти  по  различным  обстоятельствам,  а  также  оказывать  огромное  влияние  на  существование  предприятия  (нехватка  узко  квалифицированного  персонала  не  позволит  компании  выйти  на  достойные  конкурентные  позиции,  а  затраты  на  обучение  могут  ее  обанкротить).

Рассмотрим  классический  пример  кризисного  периода  —  2008  год.  Многие  компании  в  первую  очередь  столкнулись  с  финансовым  крахом,  который  повлек  за  собой  кризис  на  рынке  труда.  Не  избежала  этой  участи  и  тройка  автомобильных  производителей:  GM,  Chrysler  и  Ford.  Рассмотрим  последнюю  компанию.

В  2008  году  компания  столкнулась  со  следующей  экономической  ситуацией:

Рисунок  1.  SWOT -анализ  для  компании  Ford  на  2008  год

К  приведенному  SWOT-анализу  добавим  кадровые  риски  как  следствие:

·     Реструктуризация  бизнеса  повлияет  на  структуру  кадрового  состава,  что  может  привести  к  массовому  сокращению  и  подорвать  авторитет  компании  как  работодателя,  а  также  отразиться  на  корпоративной  культуре  (сарафанное  радио,  например);

·     Рост  цен  на  топливо  и  отказ  государственных  инвестиций  отразится  структуре  расходов,  а,  соответственно,  и  на  ФОТ;

·     Конфликт  руководства  и  профсоюзов  может  отразиться  на  репутации  компании  как  работодателя  и  привести  к  забастовкам,  парализовать  производственный  процесс  и  подорвать  принципы  корпоративной  культуры.

Хотелось  бы  отметить,  что  компания  накануне  мирового  кризиса  столкнулась  с  рядом  кадровых  проблем  —  забастовка  работников  на  заводе  с  требованиями  повышения  заработной  платы  на  30  %,  хотя  требования  профсоюза  были  более  умеренные  (14—20  %).  В  итоге  руководство  приняло  решение  о  повышении  заработных  ставок  на  15  %,  но  компания  потеряла  при  этом  возможность  активного  финансирования  расширенного  социального  пакета.  Зато  конфликт  с  профсоюзами  был  разрешен.

В  2008  году  после  отказа  в  государственных  инвестициях  компания  приблизилась  к  риску  массового  сокращения  12000  сотрудников,  а  также  серьезных  потерь  рынка.  Данные  риски  согласно  проведенному  анализу  были  анализированы  ранее,  поэтому  компания  предприняла  ряд  мер:

·     Разрешила  противоречия  с  профсоюзами  —  по  отношению  к  рисковому  событию  Ford  использовал  дособытийные  мероприятия,  т.  к.  уже  в  SWOT  анализе  многие  из  рисков  были  прогнозируемы;

·     Отказ  от  выплат  премиальных,  сокращение  вознаграждения  руководства,  отказ  от  части  дивидендов  акционеров  –  все  эти  меры  уже  по  принятии  риска;

·     Досрочный  выход  на  пенсию.

По  мнению  автора  можно  предложить  еще  аутплейсмент,  что  так  популярен  для  международных  компаний,  разработать  систему  нематериальной  мотивации  —  позволить  в  перспективе  детям  сотрудников  проходить  практику  в  компании  с  дальнейшим  трудоустройством.  Такая  мера  отвечает  одной  из  актуальных  потребностей  работников  —  дать  образование  своим  детям  и  содействовать  их  успешному  трудоустройству.

Ford  увидел  перспективу  стремительных  продаж  своих  автомобилей  на  российском  рынке,  поэтому  рассмотрим  кадровую  политику  компании  касательно  российских  заводов,  которая  существенно  повлияла  на  политику  на  домашнем  рынке.

Изучив  политику  компании  на  территории  России,  можно  сделать  вывод,  что  Ford  грамотно  выстроил  свои  отношения  с  государственными  структурами,  сделав  акцент  на  актуальные  проблемы  российского  рынка  труда:

·     Для  реализации  принципа  прозрачности  (особенно  в  кризисное  время)  компания  стала  издавать  фирменный  журнал  «Форд»,  читатели  которого  имели  возможность  из  первых  рук  получать  информацию  о  компании,  ее  планах,  новых  моделях  и  т.  д.;

·     создание  и  поддержание  равных  условий  ведения  бизнеса  для  всех  рынках  присутствия  компании:  «компании  инвестируют,  создают  рабочие  места  (только  на  заводе  компании  Форд  во  Всеволожске  работает  около  3000  человек,  не  считая  косвенных  рабочих  мест  —  таких  как  дилерские  и  сервисные  центры  и  т.  п.),  регулярно  платят  налоги  в  различные  бюджеты»;

·     сокращение  рабочего  времени,  частичная  приостановка  конвейера:  «в  соответствии  с  Трудовым  кодексом  РФ  компания  Ford  будет  выплачивать  2/3  заработной  платы  сотрудникам,  которые  будут  находиться  на  вынужденном  простое».

Хочу  обратить  внимание,  что  массовое  сокращение  не  спасло  бы  компанию.  Конечно,  это  сокращение  расходов  в  ФОТ,  но  отрицательная  репутация  как  работодателя  на  рынке  труда.  Автор  считает  выход  компании  наилучшим  экономическим  ходом  —  расширение  дилерской  сети  в  России,  где  продажи  превзошли  ожидания  («В  2008  году  компания  Ford  открыла  13  новых  дилерских  центров.  Кроме  того,  ещё  14  дилеров  закончили  строительство  новых  дилерских  центров  либо  завершили  реконструкцию  существующих.  Начали  деятельность  8  субдилеров  и  филиалов  существующих  дилеров.  Дилерская  сеть  Ford  в  России  насчитывает  143  точки  продаж  и  обслуживания  в  91  городе  России.  В  течение  2008  года  в  Техническом  Центре  Ford  было  проведено  156  тренингов  для  3  131  работника  дилерских  центров  Ford.  42  работника  дилерств  получили  высшую  степень  квалификации  Master  Technician»).  Компании  отказало  правительство  США,  но  те  же  средства  компания  реализовала  от  дилеров  по  всей  России  (потому  что  модель  «фокус»  считалась  мировым  лидером  продаж)  и  спасла  свой  персонал  на  домашнем  рынке.  Хотелось  бы  добавить,  что  требования  к  дилерам  компания  предъявила  следующие  (акцент  сделан  на  формирование  корпоративной  культуры):  «От  дилера  требуются  серьезные  инвестиции  в  строительство  фирменных  центров,  оформленных  в  корпоративном  стиле  Ford,  имеющих  в  обязательном  порядке  шоу-рум,  склад  запасных  частей  и  сервисную  зону,  также  серьезное  внимание  уделяется  обучению,  развитию  персонала  по  продажам  и  сервисному  обслуживанию  автомобилей  Ford.».

Также  возросли  цены  на  таможни,  из  чего  компания  решила  перейти  на  локальное  производство  автозапчастей  и  сборку,  тем  самым  поддержав  местных  производителей  (но  до  этого  периода  нагрузка  шла  на  американские  заводы,  где  рабочие  места  согласно  растущему  спросу  оставались  актуальными).  Компании  удалось  соотнести  расходы  и  перераспределить  нагрузку,  согласно  которой  удалось  сохранить  львиную  долю  персонала.

Таблица  1. 

Выручка  компании  на  российском  рынке  в  2008  году

Рассчитаем  некоторые  налоги  и  получим  прибыль  компании:

·     10  %  дилеру  7586187700  рублей;

·     Налог  на  прибыль  13655137860  рублей;

·     НДС  —  10414935655,93  рублей;

·     Расходы  ФОТ  —  90000000  рублей  при  среднем  заработке  в  30000  рублей  и  штате  3000  человек;

·     Страховые  взносы  —  27000000  рублей.

В  итоге  прибыль  компании  составит  —  44088615784  рублей.  Если  при  среднем  уровне  часовой  оплаты  труда  в  США  (16,14  долларов)  рассчитать  месячные  издержки  на  одного  работника,  то  получится  около  3776,76  долларов.  При  курсе  в  35  рублей  за  доллар  получается  заработок  в  рублях  132186,6  рублей.  Такая  прибыль  позволит  нанять  около  333533  человека  на  домашнем  рынке.  По  мнению  автора  данная  прибыль  окупила  расходы  на  персонал  компании  на  домашнем  рынке  и  позволила  сократить  издержки  на  персонал  в  дилерских  центрах  Ford.

По  итогам  2008  года,  компания  все-таки  провела  некоторые  сокращения  персонала,  но  смогла  стабилизировать  свое  положение  дома,  сократив  производство,  запустив  4  новые  модели,  использовав  также  сокращение  рабочего  времени  и  сохранив  репутацию  ответственного  работодателя.  За  счет  расширения  дилерской  сети  компания  сократила  издержки  на  персонал  в  России.

Подводя  итог,  следует  отметить,  что  в  политике  Ford  одну  из  ключевых  ролей  сыграла  кадровая  служба,  которая  предложила  соответствующие  методики  антикризисного  управления,  формировала  корпоративную  культуру  и  сознание  персонала  в  необходимости  приверженности  принципам  компании,  разработала  систему  сокращения  издержек  на  оплате  труда  и  способствовала  расширению  рабочих  мест  на  российском  заводе  компании,  что  еще  раз  подтверждает  роль  HR-департамента  в  антикризисном  управлении.

В  условиях  рыночной  экономики  всегда  имеется  вероятность  наступления  кризиса  (так  как  это  часть  жизненного  цикла  организации),  поэтому  любое  управление  в  определенной  мере  должно  быть  антикризисным  или  становится  таковым  по  мере  вступления  организации  в  полосу  кризисного  развития.  Успех  такой  политики  в  том,  что  компании  следует  формировать  свою  стратегию  не  только  на  уровне  бухгалтерии,  но  и  обращаться  к  HR-департаменту,  который  способен  формировать  ответственность  персонала  и  избежать  массового  негатива.

Список  литературы:

1.Веснин  В.Р.,  Данченок  Л.А.,  Юрьева  Т.В  Кризисное  управление:  современные  стратегии  и  технологии  //  2012. 

2.Комаров  А.,  Комаров  Е.  Кризисные  и  антикризисные  менеджеры  //  Управление  проектом.  1999.  №  2. 

3.[Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  www.ford.ru   —  официальный  сайт  компании  FORD.

4.[Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.rbcdaily.ru  —  официальный  сайт  газеты  РБК.