ЭТАПЫ  РАЗРАБОТКИ  СТРАТЕГИИ  АУТСОРСИНГА  ТРАНСПОРТИРОВКИ  НЕФТЕСЕРВИСНОЙ  КОМПАНИИ

Муратов  Равиль  Русланович

студент  1  курса  магистратуры,  факультет  логистики  НИУ-ВШЭ,  РФ,  г.  Москва

E-mail: 

Левина  Тамара  Владимировна

научный  руководитель,  ст.  преподаватель  НИУ  ВШЭ,  РФ,  г.  Москва

Стратегия  аутсорсинга  широко  применяется  в  логистике:  современный  бизнес  все  чаще  концентрируется  на  ключевых  компетенциях,  а  непрофильные  виды  деятельности  передает  сторонним  компаниям.        В  последнее  время  все  больше  предприятий  нефтесервисной  отрасли  осознало  целесообразность  использования  стратегии  аутсорсинга  логистических  операций  и  функций,  и  в  первую  очередь  аутсорсинга  самой  затратной  функции  –  транспортировки.  В  связи  с  этим  цель  данной  работы  —  показать  этапы  разработки  стратегии  аутсорсинга  транспортировки  нефтесервисной  компании.  Для  удобства  анализа  разделим  все  этапы  на  два  уровня:  основные  этапы  и  этапы  обеспечивающего  комплекса.

Разработка  стратегии  аутсорсинга  включает  в  себя  такие  основные  этапы,  как  формализация  логистической  стратегии  и  миссии,  формирование  логистической  сети  и  разработку  политики  в  области  управления  поставщиками  транспортных  услуг.  Общее  направление  разработки  логистической  стратегии  и  миссии  определяет  корпоративная  миссия  и  стратегия  [1,  c.  527].  Это  означает,  что  логистическая  стратегия  компании  должна  разрабатываться  и  следовать  в  русле  корпоративной.  Необходимо  понимать,  что  основное  назначение  логистической  стратегии  —  поддержка  выполнения  корпоративной  стратегии  с  оптимальными  затратами  ресурсов.  На  данном  этапе  необходимо  формализовать  корпоративную  миссию  и  стратегию,  логистическую  стратегию,  определить  состав  логистических  KPI  стратегического  уровня.  Для  определения  KPI  необходимо  составить  стратегическую  карту  компании  с  теми  мероприятиями  и  перспективами,  которые  зависят  от  отдела  логистики  [1,  c.  537].  Для  каждого  KPI  стратегического  уровня  необходимо  установить  целевые  значения  и  затем  провести  балансировку  целей  логистики  компании.  Установить  стандарты  KPI  можно  при  помощи  процедуры  бенчмаркинга,  т.  е.  позиционирования  компании  по  логистическим  параметрам  по  отношению  к  конкурентам,  среднеотраслевому  уровню  или  лидеру  отрасли  [1,  c.  546].

После  формализации  новой  логистической  стратегии  необходимо  перейти  к  этапу  определения  конфигурации  логистической  сети  компании.  От  рациональной  конфигурации  логистической  сети  компании  в  значительной  степени  зависит  эффективность  логистики  компании  [1,  c.  523].  В  рамках  разработки  логистической  стратегии  аутсорсинга  транспортировки  необходимо  принять  стратегические  решения  по  изменению  конфигурации  логистической  сети:  определить  ее  новую  структуру  —  логистические  каналы  и  цепи,  количество  логистических  посредников  и  основные  функции,  которые  будут  переданы  им  на  аутсорсинг.  На  данном  этапе  сначала  необходимо  определить  вид  перевозимого  груза  и  тип  клиента  посредника.  С  учетом  типа  закупок  транспортных  услуг  необходимо  разбить  перевозимые  грузы  на  несколько  групп,  для  каждой  из  них  составить  детальную  спецификацию  требуемых  услуг  и  определить  требуемый  тип  поставщиков  услуг.  При  составлении  спецификации  на  услуги  необходимо  произвести  расчет  объема  грузоперевозок  с  учетом  текущих  и  перспективных  грузопотоков  [1,  c.  541].  В  каждой  спецификации  указываются  грузы,  места  отправления  и  назначения,  виды  транспорта,  период  оказания  услуги  и  т.  д.  [7].  При  обслуживании  внутренних  клиентов  информация  об  объемах  перевозок  должна  поступать  от  производственных  подразделений  компании  в  соответствии  с  их  проектами  и  требуемыми  оборудованием,  материалами  и  деталями  в  зависимости  от  стадии  реализации  проекта.  Расчет  объема  перевозок  необходим  в  дальнейшем  для  выбора  транспортных  контрагентов,  располагающих  достаточными  мощностями  для  обслуживания  компании  на  перспективу.

Следующим  шагом  этапа  является  выбор  типа  логистического  посредника.  На  рисунке  1  представлены  основные  типы  в  зависимости  от  предоставляемых  услуг  и  степени  интеграции  с  клиентом  [7].

Рисунок  1.  Виды  логистических  посредников

Узкофункциональные  логистические  посредники  (транспортные  компании,  экспедиторы,  СОП,  грузовые  терминалы  и  т.  д.)  оказывают  отдельные  классические  логистические  услуги:  транспортировку,  складирование,  таможенное  оформление  и  т.  д.  С  ними  заключаются,  как  правило,  краткосрочные  контракты,  длительностью  не  больше  года,  или  разовые  контракты  [2,  c.  730].

3PL-провайдеры  и  современные  экспедиторы  предоставляют  комплекс  базовых  и  дополнительных  операционных  логистических  услуг  при  их  объединении  и  координации  в  рамках  единого  оператора;  с  ними  поддерживаются  договорные  отношения  на  контрактной  основе  [2,  c.  730].  Современные  механизмы  взаимодействия  с  3PL-провайдерами  основаны  на  долгосрочных  и  краткосрочных  договорных  отношениях.

Ведущие  логистические  провайдеры  являются  промежуточным  звеном  между  3PL-  и  4PL-провайдерами.  LLP  появились  как  ответ  провайдеров,  нежелающих  расставаться  с  логистическими  активами,  на  возникновение  4PL.  Они,  подобно  3PL-провайдерам,  имеют  собственные  логистические  активы  и  предоставляют  комплекс  операционных  логистических  услуг,  при  этом  LLP  располагают  дополнительными  инструментами,  обеспечивающими  открытость  их  деятельности  и  доступ  к  оптимизационным  решениям  и  моделированию  (например,  управлению  запасами,  интегрированному  планированию,  межорганизационной  координации),  что  позволяет  оказывать  поддержку  принимаемых  решений  в  цепях  поставок  клиентов.  4PL-провайдеры  же,  как  правило,  не  располагают  собственными  логистическими  активами,  используя  IT-инструменты  в  качестве  основных  активов  [4].  С  LLP  заключаются  отношения,  основанные  на  долгосрочных  контрактах  [2,  c.  730].

Поле  4PL-провайдеров  (системных  логистических  интеграторов)  образуется  в  результате  качественного  расширения  комплекса  выполняемых  функций,  интеграции  и  координации  действий  фокусной  компании  и  ключевых  контрагентов  в  цепи  поставок,  системного  подхода  к  управлению  ключевыми  логистическими  бизнес-процессами,  использования  современных  информационных  технологий  и  т.  д.  [2,  c.  728].  Отношения  с  4PL-провайдерами  являются  скорее  совместными  и  партнерскими,  чем  договорными,  при  этом  партнеры  разделяют  риски  и  прибыли  в  цепи  поставок  [2,  c.  730].

Использование  логистического  посредника  более  высокого  уровня  позволяет  получить  следующие  преимущества  [6]:

·     более  высокая  надежность  предоставления  услуг;

·     меньшие  совокупные  логистические  издержки  за  счет  экономии  на  масштабе  деятельности  и  разделении  рисков  и  прибылей;

·     гибкость  в  обслуживании  и  предоставление  разнообразных  услуг;

·     возможность  выстраивания  стратегических  отношений  и  налаживания  информационного  взаимодействия. 

Выбор  уровня  логистического  контрагента  должен  осуществляться  в  соответствии  с  логистической  стратегией  компании  и  стоящими  перед  логистикой  задачами.  Как  показывает  практика,  использование  услуг  логистических  провайдеров  уровня  3PL  и  выше  приводит  к  улучшению  основных  финансовых  показателей  компании  (таблица  1)  [9].

Таблица  1.

Финансовые  улучшения,  связанные  с  использованием  логистических  провайдеров

Следующим  шагом  второго  этапа  является  определение  количества  транспортных  посредников.  Как  правило,  приобретение  услуги  у  нескольких  посредников  обходится  дороже,  чем  при  покупке  у  одного  поставщика,  который  делает  скидки  в  зависимости  от  объема  закупаемой  услуги.  В  то  же  время,  при  закупках  у  нескольких  поставщиков  услуг  снижается  риск  зависимости  бизнеса  от  единственного  поставщика  услуги,  а  также  создается  конкуренция  между  ними  за  объемы  заказа,  что  положительно  сказывается  на  стоимости  и  качестве  услуг.  В  данное  время  наблюдается  рост  интереса  к  размещению  заказов  у  единственного  поставщика,  сопровождаемый  ростом  качества,  развитием  стратегических  партнерских  отношений. 

Последним  основным  этапом  является  разработка  политики  в  области  управления  поставщиками  транспортных  услуг.  Основной  задачей  данного  этапа  является  определение  критериев  выбора  и  смены  логистических  посредников,  а  также  определение  критериев  выбора  требуемого  в  каждом  конкретном  случае  перевозчика  из  сформированной  базы  данных  перевозчиков.  Набор  критериев  должен  максимально  соответствовать  особенностям  конкретных  функций  или  процессов,  которые  передаются  на  выполнение  сторонней  компании  [8].  Выбор  поставщика  транспортных  услуг  может  осуществляться  на  основании  нескольких  основных  и  дополнительных  критериев  при  соблюдении  заданных  ограничений,  обусловленных  целями  логистической  стратегии  фирмы  или  факторами  окружающей  среды.  Основными  критериями  выбора  транспортного  посредникам  для  рассматриваемой  компании  могут  быть  время  и  тарифы  доставки,  имеющиеся  транспортные  мощности  посредника  и  надежность  доставки  [1,  c.  543].  На  Западе  основными  критериями,  которые  выделяются  компаниями  при  выборе  3PL-провайдеров  в  75  %  случаев,  являются  [3]:

·     надежность  доставки  (способность  доставлять  груз  в  срок  без  повреждений);

·     скорость  доставки  (время  от  погрузки  груза  в  пункте  отправления  до  разгрузки  груза  в  пункте  назначения);

·     уровень  обслуживания  клиентов  (быстрая  и  эффективная  обработка  заказов);

·     track  and  trace  (отслеживание  груза  на  всех  этапах  доставки);

·     претензионная  и  компенсационная  работа  (быстрое  реагирование  на  претензии  и  проблемы  клиента);

·     гибкость  (способность  удовлетворять  непредвиденные  требования  клиента);

·     профессионализм  персонала  компании;

·     стремление  развивать  и  улучшать  услуги  и  технологии;

·     имеющиеся  мощности  (возможность  обслуживать  текущие  и  перспективные  объемы  перевозок  клиента);

·     ориентация  на  долгосрочные  отношения.

Основной  трудностью  является  оценивание  потенциальных  логистических  посредников  по  таким  критериям,  как  надежность,  качество  оказания  услуг,  своевременность  забора  груза  и  др.  Если  речь  идет  об  уже  существующих  операторах,  то  можно  воспользоваться  имеющейся  статистикой  и  опытом  взаимодействия  с  компанией.  Если  же  потенциальные  операторы  новые,  то  встает  вопрос  —  как  оценивать  их  по  таким  критериям?  Наиболее  оптимальным  способом  оценки  у  новых  поставщиков  таких  критериев,  как  надежность  доставки  или  сохранность  груза,  является  использование  комплексных  качественных  критериев,  являющихся  залогом  достижения  высоких  показателей  по  таким  критериям.  Например,  для  критерия  надежности  поставки  может  быть  использован  комплекс  таких  показателей,  как  опыт  работы  с  грузом,  состав  клиентской  базы,  имеющаяся  информационная  система,  состояние  логистической  инфраструктуры,  квалификация  персонала  и  т.  д.  [5]

Также  на  данном  этапе  необходимо  рассмотреть  вопрос  выстраивания  отношений  с  ними:  будут  ли  это  краткосрочные  или  долгосрочные  отношения,  ведущие  к  стратегическому  партнерству  в  цепи  поставок.  Необходимо  рассмотреть  вопросы  ценообразования,  информационной  интеграции  и  степени  открытости  и  обмена  данными  с  логистическим  поставщиком  транспортных  услуг.  Согласно  ряду  исследований,  современный  бизнес  имеет  тенденцию  к  построению  стратегических,  партнерских  отношений  с  логистическими  провайдерами  на  основе  информационного  взаимодействия  и  интеграции  [10].

После  выполнения  первых  трех  основных  этапов,  необходимо  перейти  к  выполнению  комплекса  обеспечивающих  этапов,  составляющих  базис  для  успешной  реализации  логистической  стратегии  аутсорсинга.  Для  начала  необходимо  идентифицировать  ключевые  процессы  при  перевозке  грузов  до  месторождений.  При  необходимости  процессы  необходимо  усовершенствовать.  Процедура  совершенствования  процессов  включает  в  себя  анализ  состояния  AS-IS,  выявление  узких  мест  и  «расшивку»  выявленных  узких  мест  (представление  процессов  TO-BE)  в  соответствии  с  разрабатываемой  стратегией  логистики  компании  [2,  c.  792].

Изменение  логистических  процессов  инициирует  корректировку  организационной  структуры  управления  логистикой  компании  в  соответствии  с  выявленными  ключевыми  процессами,  а  также  разработку  новой  системы  контроллинга  [1,  c.  523].  Целью  контроллинга  является  выявление  узких  мест  в  функционировании  логистики  компании  для  достижения  положительных  результатов  реализации  логистической  стратегии  аутсорсинга.  Для  разработки  системы  показателей  отдела  логистики  необходимо  использовать  стратегическую  карту  компании,  составленную  на  первом  этапе,  и  на  ее  основе  разработать  минимально  возможный  набор  тактических  KPI.  Необходимо  также  установить  способ  расчета  каждого  KPI  и  требуемые  для  расчета  данные.  Аналогичным  образом  необходимо  разработать  набор  KPI  эффективности  деятельности  транспортных  посредников;  на  межорганизационном  уровне  данные  KPI  могут  стать  основой  системы  мотивации  контрагентов.

Последним  этапом  разработки  стратегии  логистики  является  обеспечение  информационной  поддержки  взаимодействия  участников  процесса  транспортировки.  Данный  этап  включает  в  себя  постановление  задач  информационного  взаимодействия,  определение  требований  к  приложениям  и  их  интеграции.  Правильно  выстроенное  информационное  взаимодействие  с  поставщиками  транспортных  услуг  является  основой  для  реализации  стратегии  логистики.  Глубина  информационного  взаимодействия  определяется  стоящими  перед  ним  задачами,  а  также  экономической  целесообразностью.

Все  данные  этапы  должны  осуществляться  с  учетом  ограничений:

·     потребности  внутреннего  клиента  (виды  груза,  текущие  и  перспективные  объемы  перевозок,  основные  направления  перевозок);

·     требования  к  уровню  логистического  сервиса  со  стороны  внутреннего  клиента;

·     возможности  рынка  логистических  посредников;

·     риски,  связанные  с  выбором  нескольких  или  единственного  посредника;

·     финансовые  ограничения.

Применение  данной  последовательности  действий  (рисунок  2)  позволит  разработать  полноценную  стратегию  аутсорсинга  транспортных  операций  нефтесервисной  компании.

Рисунок  2.  Этапы  разработки  стратегии  аутсорсинга  транспортировки

Список  литературы:

1.Корпоративная  логистика  в  вопросах  и  ответах  /  Под  общ.  и  науч.  ред.  проф.  В.И.  Сергеева.  М.:  ИНФРА-М,  2013.  —  634  с.

2.Корпоративная  логистика.  300  ответов  на  вопросы  профессионалов  /  Под  ред.  В.И.  Сергеева.  М.:  ИНФРА-М,  2004.  —  976  с. 

3.Логистика:  Учебник.  Полный  курс  MBA  /  под  ред.  В.И.  Сергеева,  М.:  Эксмо,  2011.  —  944  с.

4.Anderson  A.J.,  Coltman  T.,  Devinney  T.  and  Keating  B.  2011.  What  drives  the  choice  of  a  third-party  logistics  provider?  Journal  of  Supply  Chain  Management.  —  pp.  97—115. 

5.Ankit  V.,  Dey  A.K.  2010.  An  analytical  approach  for  selection  of  a  logistics  provider.  Management  Decision.  —  Vol.  48  —  №  3,  —  pp.  403—418.

6.Bhati  R.S.,  Kumar  P.  2010.  Analytical  modeling  of  third  party  service  provider  selection  in  lead  logistics  provider  environments.  Journal  of  Modelling  in  Management.  —  Vol.  5  —  №  3,  —  pp.  275—286.

7. Butner  K.  and  Moore  D.,  2006.  Building  value  in  logistics  outsourcing:  the  future  of  the  logistics  provider  industry.  IBM  Institute  for  Business  Value.

8.Gol  H.,  Catay  B.  2007.  Third-party  logistics  provider  selection:  insights  from  a  Turkish  automotive  company.  Supply  Chain  Management:  An  International  Journal.  —  Vol.  12  —  №  6,  —  pp.  379—384.

9.Power  D.  and  Sharafali  M.  2007.  Adding  value  through  outsourcing:  Contribution  of  3PL  services  to  customer  performance.  Management  Research  News.  —  Vol.  30  —  №  3,  —  pp.  228—235.

10.Wallenburg  C.M.,  Cahill  D.M.,  Goldsby  T.J.  and  Knemeyer  A.M.  2010.  Logistics  outsourcing  performance  and  loyalty  behavior.  International  Journal  of  Physical  Distribution  &  Logistics  Management.  —  Vol.  40  —  №  7,  —  pp.  579—602.