ИССЛЕДОВАНИЕ  ЖИЗНЕННОГО  ЦИКЛА  ОРГАНИЗАЦИИ  И  ПОДБОР  ОПТИМАЛЬНОГО  СТИЛЯ  РУКОВОДСТВА  ДЛЯ  ЕГО  РАЗВИТИЯ

Зозулина  Юлия  Евгеньевна

студент  1  курса  магистратуры,  направление  подготовки  —  экономика,  СПБГЭУ,  РФ,  г.  Санкт-Петербург

Е-mail :  yulia-zozulina@mail.ru

Далисова  Наталья  Анатольевна

научный  руководитель,  канд.  экон.  наук,  доцент  КрасГАУ,  РФ,  г.  Красноярск

Исследования  в  развитии  организации  достаточно  актуальны  в  наше  время.  Теории  развития  организаций  в  Российской  экономике  придают  гораздо  меньшее  значение,  чем  в  Западных  странах,  потому  что  для  России  это  ново.  Однако  российские  экономисты  уже  проводят  исследования  в  этом  направлении  и  применяют  модели  западных  коллег  на  российскую  действительность

В  процессе  жизни,  организации  проходят,  как  правило,  стандартные  этапы  развития,  от  зарождения  до  смерти  и  именно  поэтому  широко  распространено  понятие  о  жизненном  цикле  организации  как  о  предсказуемых  их  изменениях  с  определенной  последовательностью  состояний  в  течение  времени.  Руководитель  должен  знать,  на  каком  этапе  развития  находится  его  организация,  и  уметь  соотносить  с  ним  свой  стиль  руководства.

Актуальность  темы  статьи  обусловлена  тем,  что  рассматривая  развитие  организации,  мы  можем  обратить  внимание  на  такие  компоненты  как  социальная  культура,  организационная  структура,  стратегия  организации  и  прочие  аспекты,  которые  изменяются  на  каждом  этапе  жизненного  цикла  организации.  Если  провести  научное  исследование  и  определить  стадию  развития  исследуемой  организации,  руководитель  сможет  скорректировать  свою  стратегию  для  достижения  наилучших  результатов  и  определить  возможные  риски.

Жизненный  цикл  организации  —  это  совокупность  стадий  развития,  которые  проходит  фирма  за  период  своего  существования  [3].  Одна  из  наиболее  известных  концепций  жизненного  цикла  организации  принадлежит  Ицхааку  Адизесу.  Его  теория  обращает  внимание  такие  важные  параметры  жизнедеятельности  организации,  как  гибкость  и  контролируемость.  Молодые  организации  обладают  гибкостью  и  подвижностью,  однако  они  слабо  контролируемы,  у  взрослых  организаций  наоборот  —  контролируемость  растет,  а  гибкость  —  уменьшается.  Задача  руководителя  состоит  в  том,  чтобы  понять,  каковы  причины  перехода  конкретной  организации  от  одной  стадии  к  другой  [1].

Этапы  жизненного  цикла  организации  можно  разделить  на  две  группы:  рост  и  старение.  На  рисунке  1  подробно  описываются  все  этапы  жизненного  цикла  организации.

Рисунок  1.  Кривая  жизненного  цикла  организации  по  И.  Адизесу

Рассмотрим  подробно  все  этапы  жизненного  цикла  организации:

1  этап  —  выхаживание.  Это  этап  зарождения  организации,  когда  основатель  закладывает  «теоретический»  фундамент  будущей  организации. 

2  этап  —  младенчество.  Здесь  внимание  перемещается  от  идей  и  возможностей,  к  результатам  производства  —  удовлетворению  потребностей,  ради  которых  компания  создавалась.  На  данном  этапе  молодая  организация  имеет  нечеткую  структуру,  скромный  бюджет.  Кроме  того  организация  зачастую  персонифицирована  и  культура  ведения  бизнеса  отсутствует  [8].

3  этап  —  «Давай-давай»  —  стадия  высокой  активности  организации.  На  данной  стадии  руководители  зачастую  переоценивают  свои  возможности  и  начинают  чрезмерно  диверсифицировать  производство  продукции  или  услуг.  В  этом  случае,  чтобы  поддерживать  существование  организации,  руководитель  должен  четко  понимать,  чем  организации  стоит  заниматься,  а  чем  нет  [1]. 

4  этап  —  Юность.  Отличительными  признаками  организации  в  данной  стадии  являются  многочисленные  конфликты  и  противоречия,  например  такие  как:  «мы  и  они»  (старые  и  новые  сотрудники),  противоречивость  целей  организации,  несоответствие  системы  вознаграждения  и  стимулирования  потребностям  компании  [1].

5  этап  —  Расцвет.  Это  оптимальная  точка  кривой  жизненного  цикла,  когда  организация  достигает  баланса  между  самоконтролем  и  гибкостью.  На  этой  стадии  организация  обладает  следующими  характерными  чертами:  наличие  систем  служебных  обязанностей  и  организационной  структуры;  основная  ориентация  организации  на  результат,  удовлетворение  потребностей  клиента;  рост  продаж  и  прибыли;  расширение  организации,  создание  филиалов  [7].

6  этап  —  Стабилизация.  Это  первая  стадия  старения  организации,  которой  характерны  следующие  черты:  низкий  уровень  ожидаемого  роста;  пассивность  в  освоении  новых  рынков  и  технологий;  сокращение  объема  инновационной  деятельности;  в  коллективе  больший  интерес  вызывают  межличностные  отношения,  а  не  риски,  связанные  с  ведением  бизнеса  [7].

7  этап  —  Аристократизм.  Для  стадии  аристократизма  характерны  следующие  признаки:  трата  денег  на  улучшение  системы  контроля;  входит  в  обычай  формализм  в  одежде  и  обращении;  в  организации  существуют  традиции;  объемы  инновационной  деятельности  значительно  уменьшаются;  значительные  денежные  ресурсы.

8  этап  —  Ранняя  бюрократизация.  Здесь  типичны  такие  черты  организационного  поведения  как:  действие  принципа  «нет  человека-нет  проблемы»;  многочисленные  конфликты;  паранойя  руководителей;  нет  высокой  направленности  организации  на  потребителя.

Главное  отличие  аристократической  организации  от  организации,  находящейся  на  стадии  ранней  бюрократизации  —  это  управленческая  паранойя  [5].  Компания  чрезмерно  ввязывается  в  бюрократию.  Вопрос  об  удовлетворении  потребностей  потребителя  больше  не  занимает  главных  позиций  в  организации.

9  этап  —  Бюрократизация  и  смерть.  На  этом  этапе  компания  не  создает  необходимых  ресурсов  для  самосохранения.  Бюрократическая  организация  обладает  множеством  систем  со  слабой  функциональной  ориентацией  [8].  Самым  ярким  отличительным  признаком  бюрократии  является  культ  письменного  слова.  Организация  разобщена  с  окружением  и  обращена  только  на  себя,  связываясь  с  внешним  миром  только  через  узкие  каналы  [8].

Смерть  организации  происходит  тогда,  когда  она  уже  не  может  удержать  свои  конкурентные  преимущества  и  теряет  своих  клиентов.  Смерть  может  наступить  не  мгновенно,  при  условии,  что  ее  поддерживает  государство  по  каким-либо  причинам,  например,  если  стоит  вопрос  об  увольнении  большого  числа  работников  [3].

Поскольку  успешное  развитие  организации  зависит  от  многих  факторов,  то  одним  из  ключевых  можно  считать  тот  стиль  руководства,  который  выбирают  менеджеры.  Именно  стиль  руководства  отражает  методы  работы  руководителя,  организацию  деятельности,  взаимоотношения  в  коллективе,  приоритеты  и  систему  ценностей.  По  мере  своего  развития  организация  переживает  изменение  ее  организационных  состояний.

Одним  из  элементов  руководства  является  обязательное  наличие  общей  цели,  на  достижение  которой  будет  направлены  совместные  усилия.  Личные  цели  отдельных  индивидов  заставляют  менеджера  либо  выполнить  их  для  достижения  общей  задачи,  либо  подчинить  их  достижению  общей  цели,  либо  они  не  должны  мешать  достижению  целей  организации.  Чтобы  подчинить  цели  индивида  целям  группы  руководитель  должен  применить  всю  свою  энергию,  а  иногда  и  власть.  Поведение  менеджера,  как  и  отношение  к  работе  и  своим  подчиненным  создают  социально-психологическую  атмосферу  на  рабочем  месте.  Это  может  быть  атмосфера  уверенности,  сплочённости,  доброжелательности,  деловой  активности,  которая  способствует  достижению  высоких  результатов  и  успехов  в  своей  деятельности  организации.  Также  это  может  быть  атмосфера  страха,  неуверенности,  что  влияет  на  качество  работы,  текучку  кадров.  Также,  в  долгосрочном  периоде  это  может  привести  организацию  к  развалу.

Чтобы  быстро  достичь  поставленной  цели  менеджеру  необходимо  координировать  работу  подчиненных,  а  также  мотивировать  их  для  ее  выполнения.  Для  успешной  мотивации  персонала  необходимо  определить  систему  ценностей  каждого  сотрудника,  а  также  его  социальный  статус.  Такая  мотивация  обязывает  управленца  знать  виды  характеров,  различать  виды  темпераментов,  а  также  способностей  и  других  качеств  сотрудников.  Успешно  собранная  руководителем  группа  работает  эффективно,  творчески,  и  ее  участники  заинтересованы  в  результате  работы.

  На  разных  стадиях  для  организации  становятся  актуальными  различные  проблемы,  которые  и  определяют  доминирующий  стиль  управления  [15].  По  мнению  Адизеса,  менеджмент  должен  исполнять  четыре  основных  роли:  производитель  результатов  (Р),  администратор  (А),  предприниматель  (E)  и  интегратор  (I).  Именно  гармоничное  сочетание  всех  четырех  ролей  является  залогом  успешного  развития  компании  на  всех  этапах  ее  жизни.  Однако  один  человек,  как  бы  он  к  этому  ни  стремился,  не  может  исполнять  все  эти  четыре  роли  одновременно.  Если  он  пробует  это  сделать,  результатом  неизбежно  становятся  управленческие  ошибки.  Менеджер  может  довольно  успешно  совмещать  несколько  ролей,  но  не  все  четыре  одновременно.  Подробно  рассмотрим  управленческие  роли  на  рисунке  2.

Рисунок  2.  Управленческие  роли

Первая  роль,  которую  мы  рассмотрим,  называется  предприниматель  и  обозначается  на  схеме  буквой  Е.  Чтобы  выжить  в  постоянно  изменяющейся  среде,  организация  постоянно  нуждается  в  новых  идеях.  Человек  в  роли  предпринимателя  анализирует  окружающую  среду  организации,  определяет  сильные  и  слабые  ее  стороны  и,  на  основании  своего  анализа  определяет  стратегию  действий. 

Вторая  роль  —  Производитель,  обозначается  на  схеме  буквой  Р.  Это  специалист  в  своей  деятельности  и  ориентирован  на  результат.  Он,  как  правило,  трудолюбив  и  верен  своей  работе.

Третья  роль  —  Администратор,  обозначена  на  схеме  буквой  А.  Это  человек,  контролирующий  процесс  работы.  Он  управляет  системой,  которая  поддерживает  в  порядке  все  процессы  внутри  организации.  Он  хорошо  организован  и  внимателен  к  деталям  [7].

Четвертая  роль  —  Интегратор,  обозначена  в  схеме  буквой  I.  Он  способен  слушать  других  и  интегрировать  их  идеи,  он  стремится  прояснить  спорные  вопросы,  определить  общие  взгляды,  проанализировать  конфликтующие  ценности.  Интеграция  необходима  для  эффективной  долгосрочной  работы  любой  компании.

Следующая  роль  —  нейтральный  менеджер.  Это  человек,  который  занимает  позицию  управленца,  но  не  исполняющий  классические  роли  менеджера.  Такой  человек,  как  правило,  апатичен.  Он  рассматривает  любые  изменения  и  перемены  как  серьезную  угрозу  своему  положению.  Процесс  управления  является  для  него  всего  лишь  ритуалом.  Такой  менеджер  не  эффективен.  Самая  большая  опасность,  связанная  с  нейтральным  менеджером  заключается  в  том,  что  он  стремится  собрать  вокруг  себя  себе  подобных  [1].

Идеальным  менеджером  можно  назвать  такого  человека,  который  создает  результаты,  постоянно  стремится  к  собственному  развитию,  также  он  отличный  предприниматель  и  интегратор.  Он  внимателен  к  подчиненным,  осознает  необходимость  изменений  и  осторожно  и  систематически  вносит  инновации  в  работу,  также  ищет  новых  людей  с  потенциалом  и  способен  его  разглядеть.  Его  подчиненные  не  боятся  признавать  ошибки,  он  продвигает  сотрудников  с  управленческим  потенциалом  и  поощряет  разумный  творческий  подход  [1].

По  мнению  Адизеса,  ни  один  человек  не  может  соответствовать  идеальному  типу  менеджера,  поэтому  самым  оптимальным  решением  для  организации  становится  подбор  управленческой  команды,  где  участники  дополняют  друг  друга.  Очень  важно  подобрать  людей,  которые  способны  лучше  или  хуже  играть  все  вышеперечисленные  роли  и  эффективно  работать  в  команде.  Менеджер  должен  уметь  видеть  у  членов  команды  те  качества,  которые  могли  бы  компенсировать  его  собственные  недостатки.

По  моему  мнению,  представленная  методика  больше  подходит  для  предприятий,  где  среднесписочное  количество  рабочих  составляет  более  10  человек,  потому  что  в  малых  организациях  схема  жизненного  цикла  малого  предприятия  значительно  отличается  от  более  крупных  предприятий.  В  ней  выделяется  меньше  этапов  жизненного  цикла,  кроме  того,  некоторые  этапы  могут  значительно  затягиваться.  На  малом  предприятии  потребности  планирования  не  только  в  корне  отличаются  от  потребностей  планирования  в  большой  организации,  но  также  от  потребностей  планирования  в  других  малых  предприятиях  [4].  В  своем  развитии  большинство  малых  организаций  проходят  следующие  стадии:  начинающая  организация,  уцелевшая,  стабильная,  расширяющаяся,  ищущая  себя.  При  этом  прогресс  не  только  не  гарантировании,  но  и  маловероятен.  Каждая  стадия  характеризуется  своими,  одной  ей  свойственными  трудностями  и  чем  выше  стадия  роста,  тем  меньше  организаций  ее  достигает.

Таким  образом,  концепция  жизненного  цикла  И.  Адизеса  написана  подробно  и  достаточно  простым  языком.  В  ней  автор  знакомит  с  частыми  проблемами  и  ошибками  организаций  на  каждом  описанном  им  этапе.

Нельзя  ответить  однозначно  на  вопрос,  применима  ли  теория  И.  Адизеса  к  Российской  действительности  или  нет,  так  как  некоторым  видам  российских  организаций  нельзя  применить  исходные  положения  этой  теории.  Данная  теория  не  затрагивает  государственные  предприятиях,  однако  в  России  их  довольно  много,  на  таких  предприятиях  нет  персонифицированного  создателя  и  которые  развивались  в  условиях  плановой  экономики.  Кроме  того,  данная  теория  не  объясняет  ситуацию  с  приватизированными  предприятиями,  так  как  довольно  трудно  выяснить,  к  какой  стадии  кривой  Адизеса  можно  отнести  организацию  после  приватизации,  и  также  возникает  вопрос  с  определением  создателя  организации.

По  другому  ситуация  складывается  с  новыми  организациями,  которые  имеют  конкретных  владельцев  и  уже  имели  возможность  развиваться  в  рыночных  условиях.  Для  них  данная  теория  вполне  применима.  Однако  некоторый  новые  организации  в  России  создаются  с  ориентацией  на  «бессрочное»  существование,  это  такие,  как  «фирмы-однодневки»,  они  не  описываются  теорией  Адизеса.

Для  России  ценность  теории  Адизеса  заключается  в  том,  что  она  обращает  внимание  на  такие  моменты,  которые  зачастую  не  рассматриваются  руководством  российских  компаний  как  ключевые,  например,  необходимость  или  преждевременность  введения  в  компании  регулярного  менеджмента.  Помимо  этого,  выделение  и  описание  проблем  развития  и  роста,  описанные  в  теории  Адизеса,  довольно  легки  в  усвоении  российскими  управленцами.  Кривая  И.  Адизеса  позволяет  не  только  сделать  анализ  возможных  сценариев  развития  организации,  но  и  определить  перспективность  привлечения  тех  или  иных  менеджеров  для  работы  в  компании.  Кроме  того,  эта  теория  дает  возможность  проследить  динамику  развития  организации,  что  немаловажно  для  Российского  бизнеса  [4].

Список  литературы:

1.Адизес  И.К,  Управление  жизненным  циклом  корпорации.  Отзывы  о  книге  «Управление  жизненным  циклом  корпорации»  и  методологии  Ицхака  К.  Адизеса.  —  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://lib.rus.ec/b/261313/read 

2.Акулов  В.Б.,  Рудаков  М.Н.  Теория  организации.  Учебное  пособие.  Петрозаводск  ПетрГУ,  2002.  —  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.aup.ru/books/m150/ 

3.Антипьев  М.И.  Определение  стратегии  предприятия  на  основе  данных  финансового  анализа  и  оценки  жизненного  цикла  организации,  2009.  —  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.finanalis.ru/litra/324/9705.html 

4.Артищев  А.Б.  Теория  жизненных  циклов  основанная  И.  Адзесом  и  Российская  действительность,  2013.  —  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://artishev.com 

5.Архипов  В.П.,  Верховская  О.Р.  Стратегический  менеджмент.  Учебное  пособие.  СПб:  СПбГУЭФ,  2007.  —  308  с.

6.Кибанов  А.Я.  Выжить  и  достичь  стабильности.  М:  Кадровик,  2007.  —  246  с.

7.Конституция  Российской  Федерации:  офиц.  текст.  М.:  Маркетинг,  2001.  —  39  с. 

8.Филонович  Р.Р.,  Е.И.  Кушелевич  Теория  жизненных  циклов  организации  И.  Адизеса  и  Российская  действительность  —  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:http://ecsocman.hse.ru/data/082/786/1219/008_Filonovichx2c_Kushelevich_63-71.pdf