АНАЛИЗ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  КАЗАХСТАНСКИХ  ВУЗОВ

Пупышева  Татьяна  Николаевна

магистрант  2  курса,  кафедра  «Экономики  и  менеджмента»  КЭУК,  Республика  Казахстан,  г.  Караганда

E-mail: 

Стратегические  интересы  Казахстана  требуют  повышения  конкурентоспособности  отечественной  экономики  и  осмысления  того  факта,  что  на  современном  этапе  качество  человеческих  ресурсов  страны  является,  вместе  с  инновационно-инвестиционной  деятельностью,  ключевыми  факторами  трансформации  отечественной  экономики  в  постиндустриальную  стадию  [2,  c.  4].  Качество  человеческого  капитала,  в  первую  очередь,  зависит  от  системы  высшего  образования,  определяющей  деятельность  вузов.  Деятельность  же  вузов,  во  многом  зависит  от  их  стратегического  планирования,  потому  именно  его  анализу  необходимо  уделять  особое  внимание.

Стратегия  вуза  —  это  комплексный,  долгосрочный  план  системных  действий  и  их  реальное  осуществление  на  основе  всестороннего  изучения  всех  закономерностей,  внешних  и  внутренних  обстоятельств,  поставленных  целей  и  задач,  обеспечивающих  эффективность  деятельности  учреждения  высшего  профессионального  образования.  Она  включает  в  себя,  с  одной  стороны,  изучение  закономерностей,  концептуальных  основ  высшего  образования  в  контексте  развития  общества,  анализ  внешних  и  внутренних  условий,  прогнозирование  тенденций  и  возможных  вариантов,  определение  задач,  разработку  технологий,  методов,  организационных  форм,  способных  обеспечить  продвижение  к  поставленным  целям.  С  другой  стороны,  стратегия  вуза  предполагает  многомерные,  долгосрочные,  продуманные,  активные,  настойчивые  и  корректируемые,  по  мере  необходимости,  действия  руководства  и  всего  персонала,  обеспечивающие  поэтапное  эффективное  решение  задач,  достижение  целей,  выполнение  миссии  вуза  [3,  c.  19].

Опрос,  проведенный  среди  руководителей  казахстанских  вузов,  показал  терминологическую  путаницу,  характерную  для  многих  из  них.  Довольно  часто  под  стратегическим  планированием  они  понимают  любой  долгосрочный  план  или  используют  данный  термин  как  синоним  слова  «политика»,  а  термин  «стратегия»  —  при  обозначении  локальных  решений. 

Система  стратегического  планирования  существует  в  95,5  %  казахстанских  вузов,  а  в  4,5  %  ее,  соответственно,  нет.  При  этом  86,4  %  она  осуществляется  по  принципу  «сверху-вниз»,  когда  высшее  руководство  самостоятельно  разрабатывает  данную  систему.  В  13,6  %  к  ее  разработке  привлекаются  не  только  представители  руководства  высшего  звена,  но  и  сотрудники  университета.  В  9,1  %  случаев  этим  занимаются  также  независимые  консультанты,  эксперты,  аналитики,  а  в  4,5  %  вузов  к  формированию  системы  стратегического  планирования  привлекается  бизнес-окружение.

В  качестве  этапа  формирования  системы  стратегического  планирования  в  вузе  все  руководители  называют  разработку  стратегического  плана.  Понимание  значимости  такого  этапа  как  анализ  и  оценка  факторов  внешней  и  внутренней  среды  организации  имеется  только  у  65,9  %,  реализации  стратегического  плана  —  у  52,3  %  и  контроля  и  оценки  его  реализации  и  того  меньше  —  у  45,5  %. 

Стратегический  план  имеется  у  всех  казахстанских  вузов,  согласившихся  принять  участие  в  исследовании.  Преимущественно  он  включает  в  себя  определение  миссии,  целей  и  задач  вуза.  Разрабатывается  он  на  период  от  3  до  10  лет.  В  среднем  на  5  лет  и  6  месяцев.  В  его  разработке,  также  как  и  в  случае  с  системой  стратегического  планирования,  в  большинстве  случаев  участвует  руководство  высшего  звена  (90,4  %).  Но  здесь  уже  больше  привлекаются  руководители  структурных  подразделений  (в  52,3  %  случаев).  В  15,9  %  вузов  данной  деятельностью  занимаются  также  независимые  консультанты,  эксперты,  аналитики,  а  в  6,8  %  —  представители  бизнес-окружения.  В  качестве  методов  разработки  стратегического  плана  применяются  только  SWOT-анализ  (88,6  %)  и  PEST-анализ  (27,3  %). 

Ознакомление  структурных  подразделений  с  общим  стратегическим  планом  вузов  происходит  в  52,3  %  случаев,  так  как  их  руководители  полагают,  что  если  сотрудники  понимают  общую  стратегию  организации,  то  реализовать  ее  легче.  В  47,7  %  вузов  руководство  не  знакомит  своих  сотрудников  с  общим  стратегическим  планом,  так  как  не  считает  это  необходимым. 

Система  контроля  за  выполнением  стратегического  плана  существует  в  72,7  %  вузов.  Осуществляется  она  на  основе  количественных  показателей  по  основным  приоритетам  развития  вуза. 

В  качестве  основных  сильных  сторон  стратегического  плана  руководители  вузов  указывают:  определение  миссии  вуза  (79,5  %),  его  целей  (65,9  %)  и  задач  (47,7  %),  выделение  приоритетных  направлений  развития  своей  организации  (43,2  %),  обозначение  ответственных  за  исполнение  стратегического  плана  (34,1  %).  В  качестве  основных  слабых  сторон  выделяют:  отсутствие  масштабности  в  стратегическом  планирование  деятельности  своих  вузов  (59,1  %),  отсутствие  гибкости  в  стратегических  планах  (40,9  %),  отсутствие  альтернативных  стратегий  развития  (34,1  %)  и  слабый  контроль  за  реализацией  стратегических  планов  (29,5  %). 

В  казахстанских  вузах,  как  было  показано  выше,  стратегические  планы  составляются  руководителями  высшего  звена.  Все  они  без  исключения  содержат  миссию  организации,  ее  цели  и  задачи.  Что  касается  миссии  вузов,  то  в  некоторых  из  них  она  масштабна,  в  других  довольно  узка.  Цели  сформулированы  у  всех  по-разному,  но  в  общем,  они  представляют  основные  направления  развития  университета  и  подкрепляются  более  детальными  задачами.  Обобщение  стратегических  планов  казахстанских  вузов  позволило  установить  десять  основных  приоритетных  направлений  их  развития.

Таблица  1. 

Приоритетные  направления  стратегических  планов  казахстанских  вузов

Таким  образом,  основными  приоритетными  направлениями  стратегического  планирования  казахстанских  вузов  является  модернизация  их  образовательной  деятельности  (в  первую  очередь,  в  соответствии  с  Болонским  процессом)  и  инновационное  развитие,  непосредственно  связанное  с  совершенствованием  материально-технической  оснащенности.  Остальные  приоритеты  являются  значимыми  далеко  не  для  всех  вузов  Казахстана. 

Что  касается  реализации  стратегических  планов,  то  о  ней  упоминается  только  в  69,2  %  случаев,  а  у  30,8  %  вузов  поэтапно  данная  стратегия  не  расписана.  Это  является  существенным  недостатком  стратегических  планов. 

В  целом  проведенные  исследования  выявили  ряд  проблемных  зон  стратегического  планирования  казахстанских  вузов,  таких  как: 

·     некоторая  терминологическая  путаница  в  понимании  «стратегического  планирования»,  «стратегического  плана»  и  «стратегии»;

·     ограниченное  количество  методов,  применяемых  в  стратегическом  планировании;

·     недостаточное  привлечение  сотрудников  вузов,  экспертов,  независимых  консультантов,  аналитиков,  представителей  бизнес  сообщества  к  формированию  стратегических  планов;

·     зачастую  отсутствие  в  стратегических  планах  гибкости  и  масштабности; 

·     частичное  ознакомление  структурных  подразделений  с  общим  стратегическим  планом  вузов;

·     слабый  контроль  за  реализацией  стратегических  планов;

·     недостаточная  ориентация  на  внешнее  окружение  вузов.

Кроме  того  был  проведен  SWOT-анализ,  который  позволил  выявить  сильные  и  слабые  стороны  стратегического  планирования  высших  учебных  заведений  Казахстана,  а  также  определить  его  возможности  и  угрозы. 

Таблица  2. 

SWOT-анализ  стратегического  планирования  казахстанских  вузов

Таким  образом,  в  стратегическом  планировании  казахстанских  вузов  можно  выделить,  как  сильные,  так  и  слабые  стороны.  На  данный  момент  слабых  сторон  несколько  больше,  и  потому  данную  деятельность  необходимо  совершенствовать. 

Деятельность  высших  учебных  заведений  Казахстана  происходит  в  рыночной  среде.  Специфику  стратегического  планирования  в  рыночных  условиях  раскрывает  Д.  Аакер  в  своей  книге  «Стратегическое  рыночное  управление»  [1].  В  таких  условиях,  чтобы  справиться  с  неожиданными  угрозами  и  возможностями,  стратегические  решения  должны  приниматься  быстро  и  независимо  от  цикла  планирования.  Понимание  требований  высоко  изменчивой  среды  стимулирует  разработку  и  активное  использование  комплекса  методов,  новых  систем  и  концепций.  Выявление  и  постоянный  мониторинг  внешней  и  внутренней  ситуации,  увеличение  стратегической  гибкости,  развитие  духа  предпринимательства  положительно  сказывается  на  результатах  деятельности  вузов. 

К  приоритетам  развития  стратегического  планирования  казахстанских  вузов  могут  быть  отнесены  следующие:

1.  Ориентация  высших  учебных  заведений  на  внешнюю  среду,  то  есть  потенциальных  «покупателей»  образовательных  и  исследовательских  услуг.  Именно  их  потребности  следует  отражать  в  стратегических  планах,  делая  прогнозы,  на  основе  которых  следует  разрабатывать  стратегические  альтернативы. 

2.  Принятие  упреждающих  стратегий,  предполагающих  не  просто  реакцию  на  внешние  обстоятельства  по  мере  их  возникновения,  а  прогнозирование  событий  и  даже  их  инициацию. 

3.  Постоянный  мониторинг  внутренних  и  внешних  факторов,  влияющих  на  деятельность  вузов.  Данный  мониторинг  предполагает  использование  комплекса  методов  с  целью  сбора,  анализа,  обработки  и  хранения  информации. 

4.  Управление  знаниями,  так  как  именно  они  являются  основным  ресурсом  высших  учебных  заведений.  Поэтому  стратегическое  планирование  должно  осуществляться  в  такой  форме,  чтобы  данные  знания  использовались  в  наиболее  эффективной  форме.  При  этом  осуществлялась  их  передача  между  структурными  подразделениями  вузов. 

5.  Разработка  непрерывной  системы  планирования.  Такую  систему  можно  считать  «онлайновой»,  так  как  она  позволяет  постоянно  собирать  информацию,  анализировать  ее  и  принимать  стратегические  решения. 

6.  Формирование  стратегии  предпринимательских  университетов,  то  есть  таких  вузов,  которые  в  большей  степени  ориентировались  бы  на  автономию.  Это  достигается  за  счет:  диверсификации  доходов;  ослабления  зависимости  от  государства;  развития  новых  структурных  подразделений;  активного  развития  научно-исследовательских  структур;  более  самостоятельной  работы  академических  отделений,  проявляющейся  в  сборе  средств,  активном  выборе  специальностей  и  осваивании  предпринимательского  подхода;  выработки  участия  сотрудников  в  формировании  стратегии  вуза  в  изменяющихся  условиях;  и  развития  направляющих  способностей  руководства  для  принятия  серьезных  решений,  помогающих  вузам  сфокусироваться. 

Для  того  чтобы  данные  приоритеты  могли  быть  достигнуты,  необходимо  выработать  определенные  механизмы,  способствующие  их  реализации.  В  частности,  на  каждом  этапе  стратегического  планирования  деятельности  вузов  необходимо  использовать  свою  систему  методов. 

На  этапе  анализа  внутренней  и  внешней  среды  нужно,  помимо  SWOT-анализа  и  PEST-анализа,  ориентироваться  на  следующие  методы:

·     конкурентного  анализа,  направленного  на  глубокое  и  всестороннее  исследования  конкурентного  положения  вуза  и  доступных  рынков;

·     сравнительного  отраслевого  анализа  для  изучения  показателей  вузов;

·     анализа  ресурсов  –  метода  анализа  внутренней  среды  вуза;

·     конкурентного  анализа  по  модели  «5  сил»  М.  Портера,  направленного  на  изучение  пяти  внешних  сил. 

На  этапе  определения  миссии  и  целей  вуза  нужно  использовать:

·     метод  мозгового  штурма  для  стимулировании  творческой  активности;

·     дерево  целей,  позволяющее  выделить  генеральную  цель  и  подчиненные  ей  последующие  уровни. 

На  этапе  выбора  стратегий  и  базовых  сценариев  можно  прибегать  к  таким  методам,  как:

·     метод  Бостонской  консалтинговой  группы,  ориентированный  на  анализ  актуальности  продуктов  организации  в  зависимости  от  роста  рынка  данной  продукции  и  занимаемой  им  доли;

·     метод  «МакКинси»,  где  основными  оценочными  показателями  служат  конкурентная  позиция  вуза  и  привлекательность  рынка;

·     метод  жизненного  цикла  продукта,  основанный  на  определении  стратегических  направлений  и  действий  для  каждой  стадии  жизненного  цикла  товара  (освоение,  рост,  зрелость,  спад);

·     портфельный  анализ,  с  помощью  которого  руководство  вуза  оценивает  свою  деятельность  с  целью  вложения  средств  в  наиболее  перспективные  ее  направления  и  прекращения  инвестиций  в  неэффективные  проекты.

На  этапе  разработки  базовой  стратегии  нужно  ориентироваться  на:

·     модель  И.  Ансоффа,  дающая  возможность  использовать  одновременно  несколько  стратегий;

·     модель  Г.  Стейнера  —  матрица,  включающая  классификацию  рынков  и  классификацию  услуг  на  существующие;  новые,  но  связанные  с  существующими;  и  совершенно  новые;

·     качественное  развертывание  планов,  где  через  развертывание  задач,  работ,  ресурсов,  ответственности,  деятельности  организации  по  обеспечению  такого  качества  на  каждом  этапе,  которое  гарантировало  бы  получение  конечного  результата,  соответствующего  ожиданиям  руководства.

На  этапе  реализации  стратегии,  для  того  чтобы  обеспечить  ее  успешность,  также  необходимо  использовать  определенные  методы:

·     методы  сетевого  планирования,  основная  цель  которых  заключается  в  том,  чтобы  сократить  до  минимума  продолжительность  проекта;

·     методы  разбиения  работ,  обеспечивающие  разделение  общего  объема  планируемых  работ  в  соответствии  со  структурой  их  выполнения.

И,  наконец,  на  этапе  оценки  и  контроля  выполнения  стратегии  необходимо  применение:

·     стратегического  аудита  —  проверки  и  оценки  качества  работы  тех  подразделений  организации,  в  которых  ведется  стратегическое  управление;

·     диагностической  самооценки  как  всестороннего  самооценивания,  итогом  которого  является  суждение  о  результативности  и  эффективности  реализации  стратегического  плана. 

Разработкой  стратегических  планов  казахстанских  вузов  занимается  крайне  ограниченное  количество  лиц.  В  основном  это  руководители  вузов.  Поэтому,  еще  один  механизм  развития  стратегического  планирования  —  это  привлечение  к  стратегическому  планированию  представителей  вузовского  сообщества,  независимых  консультантов,  экспертов,  аналитиков,  субъектов  вузовской  деятельности,  работодателей,  представителей  бизнес-окружения,  студентов  и  их  родителей,  специалистов,  обеспечивающих  методическую  поддержку  процесса  разработки  программ,  проектов  и  планов. 

Механизм  внутривузовской  поддержки  стратегического  планирования  также  обеспечивает  ее  успешность.  Для  того,  чтобы  он  работал  так,  как  нужно,  в  вузах  должна  существовать  определенная  организационная  культура  (во  многом  ориентированная  на  стратегию  предпринимательских  университетов),  а  кроме  того,  сами  руководители  должны  понимать  необходимость  доведения  сути  стратегии  до  сотрудников  вуза. 

Следующим  механизмом  развития  стратегического  планирования  казахстанских  вузов  выступает  гибкость  и  масштабность  стратегических  планов.  Миссии  и  цели  вузов  должны  быть  масштабны  (пусть  даже  не  всегда  они  будут  достижимы),  а  стратегические  планы  —  гибки.  Вузы  действуют,  как  уже  отмечалось  выше,  в  постоянно  изменяющихся  условиях  и  это  позволит  им  преуспевать. 

И,  наконец,  механизм  контроля  за  реализацией  стратегического  планирования  также  обеспечивает  его  успешность.  К  контролю  следует  подходить  системно.  Осуществлять  его  необходимо  на  каждом  этапе  стратегического  планирования,  используя  комплекс  методов,  описанных  выше. 

Данные  приоритеты  и  механизмы  являются  основными  в  развитии  стратегического  планирования  деятельности  вузов  и  обеспечивают  их  успешность.  Правильно  организованная  система  стратегического  планирования  позволяет  высшим  учебным  заведениям  адаптироваться,  а  кроме  того  преуспевать  в  современных  динамичных  и  не  всегда  стабильных  условиях.

Список  литературы:

1.Аакер  Д.  Стратегическое  рыночное  управление.  7-е  изд.  /  Пер.  с  англ.  под  ред.  С.Г.  Божук.  СПб.:  Питер,  2007.  —  496  с.

2.Доскалиева  Б.Б.  Проблемы  развития  социальной  сферы  в  условиях  кризиса.  Монография.  Караганда,  2009.  —  190  с.

3.Плаксий  С.И.  Стратегия  развития  российских  вузов  //  Знание.  Понимание.  Умение.  —  2006.  —  №  4.  —  С.  15—22.