Статья опубликована в рамках: XVI Международной научно-практической конференции «Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ» (Россия, г. Новосибирск, 23 января 2014 г.)

Наука: Экономика

Секция: Менеджмент

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Ерыгина А.О. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ КАК ВАЖНЕЙШИЙ МЕТОД ИССЛЕДОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XVI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 1(16). URL: http://sibac.info/archive/economy/1(16).pdf (дата обращения: 23.10.2019)
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

СИТУАЦИОННЫЙ  АНАЛИЗ  КАК  ВАЖНЕЙШИЙ  МЕТОД  ИССЛЕДОВАНИЯ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ПРЕДПРИЯТИЯ

Гарбуз  Анастасия  Викторовна,

Ерыгина  Анжелика  Олеговна

студенты  4  курса,  кафедра  Экономики  и  управления  на  предприятии,  Дальневосточный  федеральный  университет,  РФ,  г.  Владивосток

Смирнов  Владимир  Петрович

научный  руководитель,  канд.  экон.  наук,  профессор  кафедры  Менеджмента,  Дальневосточный  федеральный  университет,  РФ,  г.  Владивосток

 

Одним  из  эффективных  способов  самоанализа  и  самоконтроля  деятельности  коммерческого  предприятия  и  управления  является  ситуационный  анализ  или  SWOT-анализ  (strengths  —  сильные  стороны,  weaknesses  —  слабые  стороны,  opportunities  —  возможности  и  threats  —  угрозы).  Его  цель  —  продемонстрировать  руководству  состояние,  в  котором  находится  предприятие  на  данный  момент.  Качественно  осуществленный  ситуационный  анализ  помогает  руководству  даже  благополучного  предприятия  отойти  от  существующего  мнения  и  пересмотреть  положение  предприятия,  а  также  сформулировать  новые  программы,  которые  позволят  определить  необходимые  направления  действий,  включая  определение  перспективного  бизнес-плана,  маркетингового  плана  и  стратегической  программы  [2].

Содержание  SWOT-анализа  представлено  визуально  в  виде  таблицы,  в  которой  отображены  факторы  внутренней  и  внешней  среды  предприятия,  разделенные  на  четыре  категории  (таблица  1).

Таблица  1.

Визуальное  представление  SWOT-анализа

 

Положительное  влияние

Отрицательное  влияние

Внутренняя  среда

Strengths  (свойства  проекта  или  коллектива,  дающие  преимущества  перед  другими  в  отрасли)

Weaknesses  (свойства,  ослабляющие  проект)

Внешняя  среда

Opportunities  (внешние  вероятные  факторы,  дающие  дополнительные  возможности  по  достижению  цели)

Threats  (внешние  вероятные  факторы,  которые  могут  осложнить  достижение  цели)

 

SWOT-анализ  является  необходимым  источником  информации  для  прогнозирования  процессов  на  предприятии.  В  мировой  практике  такой  анализ  обычно  проводят  несколько  раз  в  год  для  контроля  за  деятельностью  предприятия.

Предмет  ситуационного  анализа  выражен  в  окружении  предприятия,  а  именно  в  потребителях,  конкурентах,  посредниках  по  сбыту  и  поставщиках.

Ситуационный  анализ  затрагивает  все  виды  деятельности  предприятия,  поэтому  на  основе  этого  анализа  руководитель  предприятия  может  объективно  определить  новые  стратегии  развития,  а  также  задачи  и  способы,  которые  позволят  воплотить  эти  стратегии  и  добиться  необходимых  перемен  в  деятельности  предприятия.

Каждый  руководитель  должен  следить  за  изменениями  внешней  среды,  так  как  предприятие  —  это  открытая  система,  которая  зависит  от  обмена  ресурсами  и  эффектами  деятельности  с  внешним  миром.  К  факторам  внешней  среды,  на  которые  необходимо  обратить  внимание,  можно  отнести  экономические,  политические,  рыночные,  конкурентные,  социальные  и  международные  факторы  [1].

Ситуационный  анализ  дает  организованное  описание  ситуации,  по  поводу  которой  нужно  принять  какое-либо  решение.  Результат  проделанной  работы  носит  описательный  характер  без  рекомендаций  и  расстановки  приоритетов.

Для  того  чтобы  получить  большую  отдачу  от  метода,  нужно  воспользоваться  построением  вариантов  действий,  составленных  по  пересечению  полей.  Для  этого  методично  сопоставляют  сочетания  внешних  и  внутренних  факторов,  учитываются  все  возможные  парные  комбинации  и  выделяются  те,  которые  могут  быть  учтены  при  создании  стратегии  (таблица  2).

Таблица  2.

Матрица  SWOT

 

Возможности

Угрозы

Сильные  стороны

СИВ

СИУ

Слабые  стороны

СЛВ

СЛУ

 

Поле  СИВ  —  это  сила  и  возможности.  Следует  разрабатывать  стратегию  по  использованию  сильных  сторон  предприятия  для  того,  чтобы  получить  отдачу  от  возможностей  во  внешней  среде.

Те  комбинации,  которые  оказались  на  поле  СЛВ,  должны  быть  стратегически  направлены  так,  чтобы  за  счет  возможностей  внешней  среды  преодолеть  имеющиеся  на  предприятии  слабости.

СИУ  (Сила  и  угрозы)  демонстрирует,  что  нужно  использовать  предприятию,  чтобы  преодолеть  угрозы.

СЛУ  (Слабость  и  угрозы)  предполагает  разработку  стратегии,  которая  избавит  предприятие  от  нависшей  угрозы.

Для  эффективного  использования  метода  SWOT  необходимо  не  только  увидеть  угрозы  и  возможности,  но  и  оценивать  их,  а  именно  определять,  насколько  важным  является  учет  каждой  из  выявленных  угроз  и  возможностей  в  стратегии  предприятия.

Для  того  чтобы  определить  возможности  предприятия,  необходимо  применить  метод  позиционирования  каждой  возможности  на  матрице  возможностей  (таблица  3).

Таблица  3.

Матрица  возможностей

Вероятность  использования  возможностей

Влияние

Сильное

Умеренное

Слабое

Высокая

ВС

ВУ

ВМ

Средняя

СС

СУ

СМ

Низкая

НС

НУ

НМ

 

 

Матрица  возможностей  демонстрирует  степень  влияния  возможности  на  деятельность  предприятия  (сильное,  умеренное,  малое)  и  вероятность  того,  что  предприятие  использует  эту  возможность  (высокая,  средняя,  низкая).  Девять  полей  внутри  матрицы  имеют  разное  значение  для  предприятия.  Возможности,  попадающие  на  поля  «ВС»,  «ВУ»  и  «СС»,  имеют  большое  значение  для  предприятия,  их  использование  необходимо.  Возможности  же,  попадающие  на  поля  «СМ»,  «НУ»  и  «НМ»,  не  должны  привлекать  внимания.  В  отношении  возможностей,  попавших  на  оставшиеся  поля,  руководство  должно  принять  позитивное  решение  об  их  использовании,  если  у  предприятия  имеется  достаточно  ресурсов.

Похожая  матрица  угроз  демонстрирует  очень  высокую  опасность  некоторых  из  них  для  предприятия  («ВР»,  «ВК»  и  «СР»).  Существуют  также  угрозы,  требующие  контроля  высшего  руководства  («ВТ»,  «СК»  и  «НР»),  и  угрозы,  которым  необходим  ответственный  подход  к  устранению  («НК»,  «СТ»  и  «ВЛ»).

Таблица  4.

Матрица  угроз

Вероятность  использования  возможностей

Влияние

 

Разрушение

Критическое  состояние

Тяжелое  состояние

Легкие  ушибы

Высокая

ВР

ВК

ВТ

ВЛ

Средняя

СР

СК

СТ

СЛ

Низкая

НР

НК

НТ

НЛ

 

 

По  результатам  SWOT-анализа  руководитель  разрабатывает  стратегии  развития,  формулирует  цели  (что  нужно  сделать,  чтобы  исправить  сложившуюся  ситуацию),  проводит  их  анализ  (почему  необходимо  сделать  именно  так,  а  не  иначе),  а  также  определяет  задачи,  необходимые  для  достижения  поставленных  целей  [3].

Однако,  разрабатывая  стратегии,  необходимо  понимать,  что  возможности  могут  стать  угрозами  и  наоборот.  Так,  например,  неиспользованная  возможность  может  обернуться  угрозой  для  предприятия,  если  эту  возможность  использует  предприятие-конкурент.  И  наоборот,  угроза  может  стать  дополнительной  возможностью  в  том  случае,  если  предприятие  удачно  предотвратило  эту  угрозу,  а  конкуренты  этого  не  сделали.

 

Список  литературы:

1.Калюжный  И.Л.,  Организация  интегрированного  цикла  «Наука-производство-рынок».  Уч.  пособие.  2007  г.

2.Котлер  Ф.,  Бергер  Р.,  Стратегический  менеджмент  по  Котлеру.  Лучшие  приемы  и  методы,  2012.  —  143  с.

3.Трифилова  А.А.,  Оценка  эффективности  инновационного  развития  предприятия,  2011.  —  589  с.

Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий