ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ В РОССИИ

Формирование профессионально подготовленных и динамично развивающихся кадров государственной службы является одним из факторов создания действенного инструмента реализации функций государства. Адаптация людей, впервые принимаемых на государственную службу – это этап становления специалистов-управленцев. Полноценная и своевременная адаптация является необходимым условием эффективного функционирования и развития как государства, так и отдельной личности.

На сегодняшний день возрастает значимость деятельности государственных служащих, государственной службы России, которые решают сложные задачи государственного управления. Поэтому проблемы, связанные с управлением персонала, в частности с адаптацией персонала государственной службы, приобретают особую актуальность.

В самом общем виде термин адаптация подразумевает «процесс приспособления работника к условиям внутренней и внешней среды» [8, с.77]. Разные исследователи дают неоднозначное трактование адаптации персонала. Как указывает А.П.Егоршин в своей работе «Основы управления персоналом», «…адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды организации, адаптация работника – это приспособление индивидуума к трудовому коллективу и рабочему месту» [3, с. 115]. А.Я. Кибанов в своем труде «Управление персоналом организации» рассматривает трудовую адаптацию персонала как «взаимное приспособление работника и организации, которое основывается на постепенном включении сотрудника в процесс производства в новых для него психофизиологических, социально-психологических, экономических, организационно-административных, профессиональных, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха» [7, с. 123].

В то же время особое внимание уделяется так называемой социальной адаптации, связанной с вхождением сотрудника в систему межличностных взаимоотношений профессионального коллектива, достижением определенного социометрического статуса, принятием традиций и норм коллектива.  М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в своей работе «Основы менеджмента» говорят о социальной адаптации к организации и определяют ее как «процесс постижения доктрин, принятых в организации познания нитей власти, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» [2, с. 216].

Одной из главных особенностей системы адаптации сотрудников  государственной и муниципальной службы, на наш взгляд, является то, что в отличие от обычного коммерческого предприятия, процесс адаптации государственных служащих регламентируется муниципальным, региональным и федеральным законодательством. Это приводит к чрезмерной нормативности  профессиональных действий и поведения госслужащего,  высокому уровню регламентации труда в организации и социуме.

Еще одной особенностью профессиональной деятельности государственного служащего является широкий круг коммуникаций, большой объем работы, высокий  уровень ответственности за любое принятое решение, которые в свою очередь способствуют росту психологической напряженности в процессе работы  и  требуют от государственных служащих наличия определенных адаптационных способностей. Высокие требования к государственному служащему также требуют от работодателя определенные усилия при процессе адаптации нового работника, включая временные и финансовые затраты.

Также хотелось бы отметить, что большинство молодых специалистов осознает, что знаний, которые получены в высших учебных заведениях недостаточно для совершенного выполнения обязанностей и в связи с этим  возникает необходимость изучения особенностей своей профессии. По нашему мнению, для успешного процесса адаптации молодого специалиста ему требуется поддержка старших коллег, поскольку для осуществления своей деятельности на начальных этапах он нуждается в помощи наставника. Организации заинтересованы в способных молодых специалистах, потому что их можно сделать высококвалифицированными специалистами и воспитать в профессиональном плане, которые в будущем принесут хорошие результаты. В связи с вышесказанным, одной из проблем при адаптации молодых специалистов являются оторванность их знаний и навыков от реальной практики, недостаток или отсутствие профессионального опыта и неопределенность трудовых и профессиональных интересов.

Для разработки направлений усовершенствования системы адаптации государственных служащих нами предлагается рассмотреть накопленный зарубежный опыт. Речь идет, прежде всего, о заимствовании и  обобщении руководителями организаций зарубежного прогрессивного опыта относительно стимулирования подготовки кадров, использования современных систем оценивания персонала, применения и формирования системы материального и нематериального поощрения различных категорий сотрудников к высокоэффективной трудовой деятельности, воспитание корпоративной культуры, а также привлечение значительной части персонала к управлению делами организации.

Так, например, карьера нового сотрудника в министерстве Японии начинается с его стажировки в правлении данного ведомства. Первые четыре года стажер вращается по кругу, побывав за это время во всех ведущих и главных управлениях министерства. Он на практике изучает функции, задачи управлений, знакомится с чиновниками и служащими, что дает возможность новому сотруднику составить общее представление о деятельности министерства, установить полезные деловые контакты с сослуживцами. На пятом году, когда стажеру уже 27-28 лет, его отправляют на 2 года на периферию, в одно из управлений министерства в префектуре. Затем он возвращается в центральный аппарат и ему присваивают чин вице-директора. Далее он практикуется в поддержании связей своего министерства с другими ведомствами, в разработке проектов решений и т.п. Как уже сформировавшегося чиновника через 2-3 года его вновь отправляют на периферию. После двух лет второго хождения, когда чиновнику уже 33-34 года, он возвращается в центральный аппарат, уже в одном из двух чинов: либо  старшего вице-директора, либо советника. В течение года успешной работы в министерстве ему присваивают чин директора, далее генерального директора. Вершиной карьеры в данном случае является должность постоянного заместителя министра.

Преимуществом в системе адаптации в Японии является то, что новый работник в первое время «вращается по кругу», имеет возможность побывать во всех ведомствах. Подобный опыт позволяет молодому специалисту составить общее представление о работе министерства в целом, а также установить полезные деловые контакты с сослуживцами, завести новые знакомства.

Необходимо отметить, что особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в Японии уделяется программам воспитания корпоративной культуры организации, воспитанию гордости за свою организацию, государство. Это так называемый «корпоративный дух», который воспитывается через систему приобщения работника к делам организации, к ее атмосфере, целям и задачам [1, с.145].

Данный опыт вполне применим и в российских организациях, поскольку адаптация персонала направлена на формирование положительного отношения сотрудника к организации, преданности организации и государству. При серьезном подходе руководства, система адаптации позволяет повысить эффективность деятельности сотрудника, качество и производительность его труда.

В развитых странах уделяется большое внимание развитию персонала организации. На сегодняшний день существуют различные зарубежные методы адаптации, которые учитывают различные факторы: должность сотрудника, его профессиональный уровень, сферу деятельности предприятия и другие. На наш взгляд, наиболее интересными являются методы Buddying и Secondment.

Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) – это, прежде всего, помощь, поддержка, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Суть данного метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. Buddying основан на предоставлении друг другу честной и объективной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как корпоративных, так и личных) и в освоении новых навыков. Особенностью является отсутствие какой-либо иерархичности и наличие постоянной двусторонней обратной связи. Наиболее оптимальный срок для buddying – один год и он особенно важен в первые недели работы нового сотрудника.

Secondment (вторичное обучение) – это «прикомандирование» сотрудника на некоторое время в другой департамент для овладения определенными навыками. Данный метод не имеет ничего общего с командировками или стажировками. Его суть заключается в том, что сотрудника на определенный период отправляют в другую структуру той же организации или в другую организацию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и долгосрочным (до одного года). В США и Европе это довольно популярный метод, и в некоторых западных компаниях выстраиваются очереди работников на secondment [6].

В частности, вышеуказанные методы активно используют 71% компаний в Великобритании. На сегодняшний день, к сожалению, данные методы адаптации в российских организациях используются крайне редко. Так, например, метод Secondment применяет только 1% промышленных предприятий, поскольку здесь существует риск потери высококвалифицированных кадров. Также в российской практике довольно редко встречаются примеры использования Buddying. Наиболее широкое применение данный метод получил в промышленности. Например, его используют такие организации как Кубышевский НПЗ, Северсталь.

На наш взгляд, вышесказанные методы вполне применимы и в России, и не только в коммерческих организациях, но и в государственных структурах. Конечно, нужно применять данные методы не в чистом виде, а скомбинировав их. Так как при данных методах сотрудник имеет возможность наладить деловые связи, повысить свою адаптивность к происходящим изменениям, работая в разных организационных средах, а также получить возможность личного развития [4].

Таким образом, аккуратно и грамотно проводимая программа адаптации способна не только сократить количество финансовых и временных затрат организации, но и положительно влиять на поддержание командного духа. Пренебрежение адаптацией государственных служащих может привести к увеличению временных и финансовых затрат, снижению экономических показателей и конкурентоспособности организации. Грамотно организованная система адаптации персонала значительно увеличивает конкурентное преимущество органов государственной и муниципальной власти.

Список литературы:

1. Алексеева К.А. Адаптация персонала как фактор повышения производительности труда / К.А. Алексеева // Наука и современность, 2014. – № 28. – С. 144-148.
2. Альберт М. Основы менеджмента /  М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури // М: ООО «И.Д. Вильямс». – 2007. – С. 672.
3. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 303 с.
4. Кучковская Н.В. Адаптация персонала как процесс взаимодействия / Н.В. Кучковская // Форум. Серис: Гуманитарные и экономические науки, 2015. – № 1 (4). – С. 216-218.
5. Особенности адаптации государственных гражданских служащих [Электронный ресурс]. Электрон. текст. дан. – Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2014/12/43149 (дата обращения: 20.09.2016г.)
6. «Тени» и «Друзья»: методы обучения персонала, которых у нас пока нет [Электронный ресурс]. Электрон. текст. дан.  – Режим доступа: www.amt training.ru/articles/index.php? ELEMENT_ID=7113&sphrase_id=58564 (дата обращения: 19.09.2016г.)
7. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М,2010. – 695 с. – (Высшее образование).
8. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова –  М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. – 312 с.