МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Потеря квалифицированных работников является самым трудным моментом в кризисной ситуации для предприятия, так как без них преодолеть кризис не удастся. Однако большинством руководителей российских компаний основное внимание уделяется управлению производством, маркетингом, финансами, а не совершенствованию системы мотивации персонала.

Причиной этого является то, что руководители ошибочно считают, что в условиях кризиса не должно быть проблем с мотивацией и результативной работой персонала, потому что сотрудники понимают, что на их место имеется тысяча других претендентов, готовых работать за меньшую заработную плату. Таким образом, в данной ситуации мотивацией для сотрудника к более качественной и эффективной работе является сам факт сохранения рабочего места.

Проблема заключается в том, что персонал оказался демотивирован в условиях окружающей нестабильности и бесчисленных увольнений сотрудников во всех областях экономики. Так, по данным Росстата РФ, численность безработных в нашей стране к декабрю 2009 г. составила 6,173 млн человек, увеличившись за месяц на 42 тыс. [1].

В кризисной ситуации мотивация штатного персонала связана главным образом с изменением в системе материального и нематериального стимулирования. От HR-специалиста требуются знания в области экономики и финансов, психологии, менеджмента для грамотного построения системы материального стимулирования сотрудников.

Решающее значение в трудовой мотивации имеет материальное поощрение, причем его смысл не ограничивается для работника только компенсированием затрат времени, энергии, интеллекта, расходующиеся при достижении целей организации. Материальный смысл расценивается сотрудником как свидетельство его ценности, значимости для организации, все это влияет на самооценку работника [2. с. 12].

В условиях кризиса существенные изменения происходят и во внутренней мотивации сотрудников: происходит преобладание мотивации избегания неудач, страх увольнения. В данной ситуации существует несколько принципов построения материального стимулирования сотрудников, включающие в себя нижеперечисленное:

1. Необходимо давать сотрудникам возможность зарабатывать за счет переменной части дохода за достижение определенных нужных компании результатов (при сокращении фиксированной части). Переход от оплаты труда к оплате результата является одной из основных тенденций на сегодняшний день, так как зависимость переменной части зарплаты от результата является мотивацией для сотрудника к более эффективному решению различных хозяйственных, управленческих и иных задач [3. с. 53].

2. Следует доводить до сведения всех сотрудников их личных целей, которые напрямую связанны с целями бизнеса.

3. Важно разъяснить сотрудникам такие моменты, как: формирование их дохода, а также, за что и как они получат вознаграждение. Сотрудники должны точно знать: при соблюдении каких условий они получат бонус, премию.

В социологии труда отмечается следующая закономерность: активность сотрудника возрастает тогда, когда администрация замечает каждое проявление его инициативности и поощряет за это, следовательно работники трудятся более эффективно, а организация получает большую прибыль. При этом необходимо помнить о том, что система материального стимулирования должна быть выгодной не только компании, но и самому сотруднику [3. с. 53].

Для того чтобы обеспечивалась эффективность премирования должно соблюдаться следующее правило: сумма всех премиальных выплат при любом значении перевыполнения плановых показателей не может превышать сумму прибыли, которая получена в результате применения данной системы.

Нельзя назвать систему мотивации эффективной, если она основана исключительно на действии материальных факторов (например, зарплаты) и исключает какие-либо нематериальные мотивы. Кроме того, неоправданно высокая зарплата в дальнейшем оказывает демотивирующее воздействие: зачем работать более эффективно, когда можно работать плохо и зарабатывать столько же?

К тому же из-за финансовых трудностей увеличение материального вознаграждения с целью поощрения сотрудников для большинства предприятий «становится недопустимой роскошью». В связи с этим, для того чтобы укрепить лояльность сотрудников и повысить их интерес к собственному профессиональному уровню необходимо разумно применять нематериальную мотивацию.

На сегодня существуют разнообразные методы нематериальной мотивации: доски и книги почета, гимны и флаги, конкурсы и переходящие кубки, памятные знаки, рейтинги, ротация, корпоративные мероприятия, тимбилдинг, устные поощрения и т.д [6].

Широко распространены и психологические правила эффективного менеджмента: неподдельная похвала, реально осуществимые цели, уважительно отношение к личности, возможность обратной связи, перспективы роста, одобрение сотрудничества и групповой работы.

В кризисных ситуациях одно из главнейших средств нематериальной мотивации персонала это корпоративная культура.

Энергия, мобильность и активность руководителя, формирование и поддержка боевого духа команды во время кризиса это необходимые условия для того, чтобы осуществить успешное антикризисное управление. Оптимизм, консолидация, вера, энергия борьба составляют 30% успеха и даже больше [4. с. 134].

Одним из основных элементов корпоративной культуры компании является миссия компании, которая представляет собой цель наиболее высокого уровня обобщения. Она согласована с главными ценностями организации, которые отвечают на вопрос: “Почему данная организация необходима людям?”

Прежде всего, привлекает, удерживает, а также стимулирует деловую активность сотрудника именно благоприятная и располагающая обстановка в компании. Исключительной прерогативой в создании соответствующей атмосферы обладает непосредственно руководство компании.

Что касается мотивации персонала, в частности менеджеров по продажам, работающих в непосредственном взаимодействии с рынком и переживающих гораздо больше неудач, нежели побед, само осознание, что все действия совершаются лишь с той целью, чтобы фирма заработала как можно больше денег, может стать просто личной трагедией. Для сотрудников компании необходимы высокие цели.

Формулировка основной цели или миссии организации – это коллективный процесс. Включая персонал в решение таких глобальных вопросов, руководство не только получает цель, которая согласована с ценностями организациями, но и способствует росту мотивации персонала.

В том случае, если компания уже имеет сформулированную миссию, то во время кризиса её дополняют новыми корпоративными слоганами, которые отражают боевой настрой коллектива. Каждая компания обладает собственным набором формулировок, которые повышают энергию людей [7].

Компании, имеющей большой опыт работы, можно напомнить о “героическом прошлом” её сотрудников. Рекомендуется делать упора на преданных и верных специалистов, которые в период кризиса 1998 года показали свой лояльность в компании.

Помимо этого, существует такое понятие, как тимбилдинг (командообразование) – это сплочение с помощью коллективного выезда в санатории, дома отдыха, экскурсии, а также другие общие мероприятия.

Презентации, а также другие акции, которые направлены на демонстрирование достижений фирмы, тоже должны проходить при участии членов коллектива, чтобы сформировать у них чувство сопричастности к общему делу.

Также нужно помнить и о таком эффективном инструменте нематериальной помощи, как одобрение руководства (устные и письменные благодарности, различные поощрения и так далее). Именно публичное признание достижений способно повысить интерес работника и его мотивацию, так как позволяет членам организации чувствовать свою ценность как профессионала и специалиста в своей сфере. Наиболее легким и действительно эффективным методом поощрения работников без дополнительных денежных затрат является признание их усилий на публике. Данный способ можно осуществить в разных форматах. Например, в виде издания специальных брошюр о компании, где размещены фотографии лучших её сотрудников. Также с помощью оглашения достижений работника на общих собрания, а также рассылкой поздравительных сообщений по электронной почте за качественную работу (с копиями для других работников отдела или фирмы). Данные методы очень легкие и эффективные, а также не требуют дополнительных или же слишком больших денежных затрат[5. с. 76-78].

Найти, за что похвалить человека, можно всегда. Самое главное нужно делать это искренне. Существует золотое правило всех руководителей: ругать – наедине, хвалить – при всех. Похвала на публике будет иметь гораздо больший эффект, нежели тихое и скупое “молодец”.

Недостаточная осведомленность персонала о происходящем в организации, о возможных перспективах разрешения наиболее важных проблем, которые затрагивают их интересы – всё это ухудшает психологический климат в самой организации, уменьшает доверие к руководству, а также негативно влияет на трудовую мотивацию работников.

Помимо информирования необходимо и вовлечение персонала в процесс принятия важных решений, в частности тех, которые их не касаются. Когда руководитель поступают подобным образом, он показывает своим работникам, что уважает их мнение и гарантирует для себя получение достоверной информации в процессе принятия решений. Бывают случаи, когда работники лучше, чем сам руководитель, знают, что работает, а что – нет. Так, приобщение сотрудников к процессу принятия решений может способствовать росту качества принимаемых решений [6].

Однако, у многих работников, к сожалению, никогда не спрашивают их мнения. Или спрашивают, но сразу же его отбрасывают. Вовлечение же персонала повышает их обязательства перед фирмой, а также одновременно помогает упростить реализацию новых идей, касающихся организационных изменений. Ведь сотрудники не только понимают смысл перемен, но и поддерживают их.

Общение руководителя с персоналом должно быть регулярным – еженедельно или ежемесячно до тех пор, пока не пройдет ситуация нестабильности. Это могут быть письма от руководства, отчетные совещания, отчеты по результатам работы организации за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это просто, если в компании есть система отчетности. Постоянное информирование коллектива о том результате, который приносят совместная работа и антикризисные меры, мотивирует людей на преодоление всех сложностей.

Список литературы:

1. Гаги В.А. Экономика и социология труда (социально-трудовые отношения)//Издательство Томского университета. – 2008. – с.340.
2. Львов С. Незаменимые люди есть // Журнал управления компанией. - 2004. - № 5.
3. Пустынникова Ю. Система мотивации персонала в торговых компаниях.//http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000168
4. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – 2008. – с.244.
5. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002.
6. Управление персоналом в условиях кризиса: рекомендации для руководителя.//http://samoukina.ru/press/press42.shtml
7. Хайем А. 17 способов повысить мотивацию сотрудников.//http://www.rabotka.ru