ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО РЕАЛИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Актуальность настоящей статьи обусловлена необходимостью совершенствования управления разработкой и реализацией антикризисной стратегии развития предприятия, деятельность которого в современных условиях характеризуется самостоятельностью и полной ответственностью за свои производственные результаты. Современное предприятие, особенно крупное, нуждается в разработке и реализации собственной стратегии развития в соответствии с действующим законодательством, регламентирующим правила ведения бизнеса с учетом складывающейся рыночной конъюнктуры.

Это предопределяет необходимость поиска и формирования новых методов и подходов при обосновании и реализации стратегии развития, которые адекватны современной специфике российской экономики.

Вместе с тем в последние годы усиленное внимание уделяется процессу реализации стратегии, а также контроля за ее эффективностью, как с позиции отдельного крупного предприятия, так и отрасли в целом.

Это требует дальнейшего развития аналитического и методологического инструментария разработки и реализации антикризисной стратегии.

Каждая компания, на каждом из этапов своего развития, подвержена наступлению кризисных времен. При этом, сама ситуация может быть любой сложности, но если на предприятии и так тяжелые времена, даже самая малейшая и вроде бы безболезненная, кризисная ситуация, приведет к достаточно серьезным последствиям. Здесь может помочь исключительно грамотная антикризисная стратегия, разработанная до наступления кризиса.

Стратегия, в целом, это определенный и пролонгированный вектор развития организации, который охватывает каждый аспект ее внутренней и внешней среды, а также направлен на самое главное – достижение поставленных целей и задач. Основное отличие антикризисной стратегии от обычной – фокусировка на выявлении и устранении именно причины наступления кризиса и формирование плана действий в таких ситуациях. Грамотно подготовленная антикризисная стратегия снизит убыток от кризиса по сферам предприятия в целом и даже позволит их избежать, в некоторых случаях.

Любая стратегия – это стандартный план мероприятий с четко определенными сроками и действиями для изменения пути с кризисного на путь роста и укрепления позиции на рынках [1].

Руководству предприятия для процесса выработки управленческих решений по формированию антикризисной стратегии развития следует сформировать собственный алгоритм действий, представляющий собой последовательность этапов, адаптированных к специфике деятельности предприятия и позволяющих наиболее эффективно достичь поставленных с стратегических целей.

Для разработки такого алгоритма применительно к деятельности крупных предприятий предлагается использовать модифицированный цикл Деминга (рис. 1).

Циклом Деминга называют постоянный замкнутый круг регулирования продукции и прочих производственных процессов с целью их усовершенствования, а также оптимизации некоторых отдельных единиц или объектов.

Рисунок 1. Алгоритм формирования и реализации антикризисной стратегии предприятия

В связи с этим этап планирования (от англ. Plan) Квадранта 1 включает диагностику существующего положения анализируемого предприятия, определение его возможностей, составление рейтинга предприятий по уровню их стратегического потенциала (в случае анализа нескольких объектов). Целью этого этапа является установление возможностей крупного предприятия путем расчета обобщенных показателей его финансово-экономического, рыночного, бюджетообразующего, инновационного, организационно-управленческого потенциалов. На основании количественных значений агрегатов устанавливаются проблемные и перспективные направления в деятельности предприятия, что служит основной при формировании его антикризисной стратегии развития на последующих этапах.

В Квадранте 2 представлен второй этап Алгоритма, а именно «Разработка направлений стратегии» (от англ. Do). Происходит определение лидера отрасли и установление разрыва показателей крупных предприятий от значений лидера, определение «ограничений системы», блокирующих рост предприятия, а также установление «точек улучшения», то есть рычагов воздействия на предприятие в процессе достижения целей антикризисной стратегии.

Это позволяет наглядно определить наличие разрыва между оцениваемыми параметрами на оценочных шкалах и рекомендовать отдельные виды стратегии развития (директивная, нормативная стратегия переговоров и стратегия действий).

Квадрант 3 Алгоритма содержит третий этап формирования стратегии под названием «Выработка управленческих решений, их внедрение в практическую деятельность предприятия» (от англ. Асt), а именно: Выбор стратегии развития крупного предприятия (ликвидация бизнеса; нишевая; создание новых товаров; наступательная; слияния и поглощения; поиск инвесторов; следование за лидером; оборонительная).

Реализация задач данного этапа лежит в плоскости инструментов матричного анализа, при котором определение позиций предприятий в пространстве соответствующей матрицы позволяет обосновать ориентацию долгосрочных направлений стратегии развития. Суть матрицы состоит в определении позиций предприятий в пространстве «рыночная доля – финансовый потенциал» (рис. 2).

Рисунок 2. Матрица выбора антикризисной стратегии в зависимости от позиции предприятия в пространстве «рыночная доля – финансовый потенциал»

На представленной матрице по горизонтальной оси отложено значение рыночной доли предприятия, которому в зависимости от ее размера присвоена характеристика слабая, средняя, сильная. По вертикальной оси расположено значение финансового потенциала предприятия, характеризуемому как низкий, средний, высокий.

Начальное положение любого предприятия определяется в середине матрицы, откуда оно, исходя из значений своих анализируемых параметров, передвигается в соответствующий квадрант, где отмечены рекомендуемые ему стратегии развития.

Анализируемые предприятия Fn в зависимости от количественных значений своих показателей занимают на представленной матрице следующие позиции (рис. 3).

Рисунок 3. Позиции крупных предприятий в пространстве «рыночная доля – финансовый потенциал»

На представленной матрице каждое из анализируемых предприятий помимо собственных позиций имеет отличительный размер условной фигуры (форма шара). Размер шара зависит от площади радара и позволяет наглядно представить каждое из предприятий по уровню его стратегической позиции.

Позиции предприятия F3 определены в квадранте с сильной рыночной долей и высоким уровнем финансового потенциала, что подтвердило присвоенные ему ранее характеристики, как лидера отрасли.

Предприятия F5 и F4 расположились в квадранте матрицы со средним финансовым потенциалом и сильной рыночной долей. Исходя из этого, им рекомендована стратегия следования за лидером при условии усиления некоторых составляющих стратегической позиции, что обосновано за счет использования метода радара и построения стратегического профиля.

Предприятия F1 и F2 характеризуются состоянием средней рыночной доли и низкими значениями финансового потенциала, поэтому их самостоятельное функционирование опасно на данном рынке и может привести к возникновению кризиса. Таким предприятиям рекомендуется объединить свои усилия с более сильными конкурентами. Особо следует отметить позиции F1, которые находятся на границе с квадрантом по ликвидации бизнеса. Можно предположить об усилении угрозы кризиса на таком предприятии и рекомендовать пересмотр его действующей стратегии развития.

Заключительным шагом третьего этапа модифицированного цикла Деминга является обобщение результатов по выбору стратегии, представленного следующей таблицей (табл. 1).

Таблица 1.

Характеристика крупных предприятий и рекомендации по выбору антикризисной стратегии развития

Сильные стороны для каждого предприятия выделены исходя из графической визуализации стратегического профиля предприятия, а именно те параметры, которые наиболее приближены на оценочной шкале к значениям лидера отрасли. Слабыми сторонами, наоборот, будут считаться те параметры, которые имеют наибольшую удаленность от значений лидера на стратегическом профиле.

Рычаги реализации стратегии, исходя из теории ограничений, отобраны те, которые выделены, как слабые стороны предприятия. То есть предполагается, что, воздействуя на те параметры, которые ограничивают развитие предприятия, можно добиться большей эффективности, нежели воздействуя одновременно на все сильные стороны сразу.

Следует отметить, что выбор направлений стратегии развития является сам по себе сложнокомпонентной задачей, что подтверждается его многоступенчатой реализацией. Однако еще более сложной задачей следует отметить выбор инструментов, используемых для контроля за процессом реализации стратегии с последующей оценкой ее эффективности.

Выбор соответствующих средств стратегического контроля необходим с целью снижения издержек стратегии и сокращения времени трансформации работы предприятия. Данной задаче посвящен четвертый этап Алгоритма на базе модифицированного цикла Деминга (от англ. Check Effect) (четвертый Квадрант матрицы): оценка эффективности стратегии развития для отдельного предприятия и для отрасли в целом.

При реализации антикризисной стратегии, стоит делать акцент на таких направлениях как: снижение доходов, оптимизация отделов, снижение производственных объемов и использование дополнительных ресурсов.

Этапы реализации стратегии:

1) Выбираем антикризисную стратегию и утверждаем, согласовываем с целями компании.

2) Информируем сотрудников компании и организовываем подготовку для того, чтобы осуществить внедрение и реализацию стратегии в кратчайшие сроки.

3) Реорганизовываем финансовую структуру компании (в части займов, кредитов и т.п.)

4) Приводим производственные и иные процессы на уровень, который соответствует выбранной стратегии.

Возможно потребуется изменение организационной структуры предприятия в соответствии с вновь выбранной антикризисной стратегией (рис. 4).

Рисунок 4. Преобразование организационной структуры в ходе выполнения антикризисной стратегии

Заключительный этап реализации стратегии - подведение и оценка итогов ее выполнения (рис. 5).

Рисунок 5. Алгоритм работы системы контроля и оценки результатов реализации антикризисных стратегий

Здесь важно сравнить, насколько результаты соответствуют поставленным целям и задачам и именно это именуется эффективностью выбранной антикризисной стратегии.

Список литературы:

1. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб.-практ. пособ./М.С. Абрютина, А.В. Грачев. -М.: Дело и Сервис, 2013. -285 с.