АНТИИННОВАЦИОННЫЕ БАРЬЕРЫ НА ПУТИ К НОВОВВЕДЕНИЯМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Для развития организации необходимо проводить преобразования, внедрять инновации, такие, как обновления продукции и технологий производства, являющиеся основой для конкурентоспособности организации на рынке.

Эмоциональная неустойчивость, сдержанность, застенчивость, подозрительность и консерватизм сотрудников являются самыми распространенными личностными факторами, влияющими на внедрение инноваций в организации. Такие факторы формируют антииновационные барьеры, которые важно своевременно обнаружить и преодолеть, чтобы предотвратить возможные проблемы при проведении модернизации в организации.

Наше исследование проводилось на предприятии, которое специализируется на производстве средств инициирования для горнорудной и угольной промышленности, геологоразведки полезных ископаемых, строительных взрывных работ, обработки металлов взрывом.

Цель исследования – обнаружение и выделение социально-психологических барьеров, препятствующих внедрению инноваций в организации.

Объектом исследования послужил руководящий состав работников в количестве 54 человек, в том числе 28 мужчин и 26 женщин, возраст от 45 до 57 лет.

Предмет исследования – социально-психологические барьеры на пути к нововведениям.

При проведении исследования использовались методы тестирования (опросник Кеттела), опрос, анализ документов.

Обобщенные результаты исследования по тесту Кеттела представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Уровень выраженности факторов, формирующих антиинновационные социально-психологические барьеры у руководителей.

В целом результаты показали, что у многих руководителей предприятия имеются факторы, формирующие социально-психологические барьеры к нововведениям: у 55% опрошенных преобладает фактор «консерватизм», у 32% респондентов «подозрительность» и  «сдержанность», у 4% и 2% анкетируемых соответственно «эмоциональная неустойчивость» и «застенчивость».

По фактору «радикализм» у 15% опрошенных наблюдается склонность к инновациям, либерализму. Такие руководители способны наиболее эффективно решать проблемы в группе, побуждают группу пойти по новому пути. 30% анкетируемых имеют средний результат между факторами «радикализм» и «консерватизм», но по подсчетам данные респонденты склонны в большей степени к консерватизму.

У 55% опрошенных фактор Q1 – «консерватизм» является преимущественным. Руководители с преобладанием фактора «консерватизм» имеют установившиеся взгляды и идеи, принимают только испытанное временем, подозрительны к новым людям, с сомнением относится к новым идеям. Абсолютно не готовы к риску и отказываются от участия в инновационной деятельности.

Вторым фактором, влияющим на внедрение инноваций является «подозрительность/доверчивость». 32% руководителей достаточно подозрительны. По роду занятий высокий уровень данного фактора свойственен людям, которые полагаются на себя в решении ответственных проблем. Но обычно такие руководители задерживают свое внимание на неудачах и совершенно не нацелены на успех, по их мнению нововведения не принесут положительных результатов. У них проявляется «защита» устаревших положений.

У 55% опрошенных средний показатель данного фактора и лишь 13% руководителей имеют результат L- «доверчивость». Они всегда откровенны, внутренне расслаблены, ориентированы на успех. Готовы принять любые инновации, т.к. они считают, что они принесут организации положительный результат.

По фактору H – «смелость/застенчивость» у 40% руководства организации ярко выражено смелое поведение в работе, у 58% средний показатель между H+ «смелость» и H- «застенчивость», но опрошенные склонны в большей степени к смелому поведению. Такие люди предприимчивы, склонны к авантюризму и к риску в профессиональной деятельности. Готовы  к любым изменениям и инновациям.  И только у 2% опрошенных выражен фактор «застенчивость», препятствующий к принятию инноваций. Такие руководители не склонны к риску, а внешние стрессы легко влияют на них.

Следующим фактором, влияющим на внедрение инноваций, является фактор F «сдержанность/экспрессивность». У 32% анкетируемых наблюдается наличие личностного фактора – сдержанность (фактор F-). Эти руководители серьезные, благоразумные, рассудительные. С опасением относятся к изменениям в организации и инновациям, склонны усложнять ситуаций, постоянно беспокоятся о будущем, ожидают неудач.

55% опрошенных имеют средний показатель между экспрессивностью и сдержанностью. Но, судя по результатам, эти руководители склоняются в основном к сдержанности и намного меньше к экспрессивности.

Лишь у 13% руководителей присутствует такой личностный фактор, как экспрессивность (фактор F+). Такие руководители при коммуникации импульсивные, искренние в отношениях, эмоциональны, динамичны в общении. У них отмечается значимость социальных контактов, энтузиазм, вера в удачу, в успех организации.

По эмоциональной устойчивости (фактор С) в ходе проведения исследования получились следующие результаты:

46% анкетируемых эмоционально стабильны, им присущи, уверенность, постоянность, отсутствие страха перед сложными ситуациями в профессиональной деятельности, готовность к изменениям, к нововведениям. 50% руководителей занимают среднее положение между эмоциональной стабильностью и неустойчивостью, но более склонны к стабильности.

4% респондентов эмоционально неустойчивы, такие руководители неуверенные, нетерпеливые, раздражительны, склонны к огорчениям, тревожатся. У них наблюдается низкая работоспособность. Часто не доводят дело до конца. Возможны неконтролируемые эмоциональные всплески, дезорганизующие. Отвергают новое, рассматривают все с негативной точки зрения.

На втором этапе исследования, с целью подтверждения наличия социально-психологических барьеров, нами был проведен опрос только тех руководителей, у которых были ярко выраженные факторы, отрицательно влияющие на инновационную деятельность. Опрос состоял из 15 вопросов с акцентом на 5 выявленных нами факторов. По три вопроса на каждый интересующий наш фактор. В итоге у 56% опрошенных подтвержден фактор  «консерватизм», у 6 % «эмоциональная нестабильность», у 33% «сдержанность» и «подозрительность» и у 3% «застенчивость». Ответы респондентов полностью подтвердили результаты тестирования по методике Кеттела. Это свидетельствует о достоверности результатов пройденного теста.

Кроме того, нами был проведен анализ документов в организации, которые связаны с обучением персонала, профессиональной подготовкой и переподготовкой кадров (дипломы, удостоверения, сертификаты о повышении квалификации и т.д.). К сожалению, нами не были обнаружены документы, подтверждающие факт посещения курсов, например,  по сопровождению инноваций, внедрению изменений, адаптации к изменениям в организации и прочее.  В основном были пройдены курсы в сфере экономики (около 20%), менеджмента (около 20%) и  по вопросам профдеятельности (около 50%), Это говорит о том, что в организации не занимались вопросом предотвращения и устранения антииновационных барьеров у персонала.

Таким образом, в ходе исследования нами была выявлена проблема большого количества респондентов с преобладающим фактором «консерватизм». Можно заметить, что проблема консерватизма стоит на предприятии достаточно остро и является ведущей среди других социально-психологических факторов, формирующих антиинновационные барьеры. Консерваторы подчеркивают ценность общественного порядка, традиционные решения организаторских вопросов, имеют установившиеся взгляды и идеи, принимают только испытанное временем. Соответственно, все убеждения их сказываются на производительности труда.

В наибольшей степени консерватизм выявлен у респондентов в возрасте 50-57 лет. Такие руководители привыкли к традиционным методам управления на предприятии, которые уже проверены временем. Такие сотрудники работают больше за идею, нежели за материальное вознаграждение. Возможно, это связано со сменой мотивации в связи с планируемым уходом с должности.

Организация должна стремиться к развитию и совершенствованию, для этого высшему руководству необходимо внедрять определенные инновации как в технической сфере, так и в области менеджмента. Для того, чтобы данный процесс протекал без возникновения проблем и психологических барьеров, можно своевременно оповещать руководителей об изменениях в трудовом законодательстве, о новых технологиях производства, о предполагаемых введениях новых методов управления, изменения в формах документов и т.д.

Для улучшения адаптации к изменяющимся условиям на предприятии необходимо проводить обучение руководителей на курсах повышения квалификации или бизнес-тренингах, которые связаны с данной сферой.

Чтобы минимизировать другие социально-психологические факторы, такие, как застенчивость, сдержанность, подозрительность, эмоциональная неустойчивость можно также использовать следующие методы:

• Привлечение подчиненных к принятию решений: дает возможность тем, которые оказывают сопротивление, свободно выразить свое отношение к новшествам, возникающим проблемам и переменам. Данный метод поможет справиться с консерваторами, которые оказывают сопротивление и настаивают только на традиционных методах, и с «подозрительными», которые все решения других принимают с отрицательной точки зрения. Учет и обсуждение их мнения будет для них важно.
• Облегчение и поддержка: с помощью таких средств сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Такой метод будет эффективен для «застенчивых» и «сдержанных» работников.
• Переговоры: согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов. Правильное материальное стимулирование может помочь сотруднику преодолеть антиинновационные барьеры и заинтересоваться  процессом принятия решений или обсуждения нововведений и их принятия.
• Кооптация:         предоставление лицу, оказывающему сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении и осуществлении новшеств. Данный метод будет эффективен для «консерваторов», «сдержанных», «подозрительных».
• Маневрирование:        выборочное использование информации или составление четкого графика нововведений, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.
• Принуждение: угроза лишить работы, продвижения,      повышения зарплаты, профессиональной квалификации, или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

Такие методы будут эффективны для всех респондентов, с выявленными преобладающими факторами, которые формируют антиинновационные барьеры.

И наконец, следует формировать у руководителей мотивацию инноваторов, научить их быть первыми, чувствовать себя победителями, искать, созидать что-то новое, более совершенное, содействовать развитию своей организации, благодаря чему руководители начнут совершать поступки, ценность которым придаст смысл их деятельности и жизни в целом, а значит, будет способствовать личностному росту.

Список литературы:

1. Майерс Д. Социальная психология. - СПб., 2000. - 688 с.
2. Парыгин Б. Д. Социально-психологический барьер и его функции // Философия и социальная психология. - Л., 1974. - 351 с.
3. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики). – М.: Политиздат, 1989 – 270 с.
4. Психология счастливой жизни [psycabi.net]. URL: http://psycabi.net/testy/293 (дата обращения 30.04.2016)
5. Слободчиков В.И. Психология человека. - М., 1995. - 384 с.