Телефон: +7 (383)-312-14-32

Статья опубликована в рамках: XL Международной научно-практической конференции «Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ» (Россия, г. Новосибирск, 01 марта 2016 г.)

Наука: Экономика

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Новиков А.С. ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОЙ БУХГАЛТЕРСКОЙ СЛУЖБЫ // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XL междунар. студ. науч.-практ. конф. № 3(40). URL: https://sibac.info/archive/economy/3(40).pdf (дата обращения: 30.11.2020)
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 2 голоса
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОЙ БУХГАЛТЕРСКОЙ СЛУЖБЫ

Новиков Александр Сергеевич

студент 3 курса, кафедра финансов и банковского дела ЮГУ,

г. Ханты-Мансийск

Научный руководитель Слободян Малика Лутаевна

доцент ЮГУ, г. Ханты-Мансийск

ФОРМЫ УЧЕТНОГО ПРОЦЕССА

Различают несколько форм учетного процесса: централизованная, децентрализованная, смешанная.

При централизованной форме все аспекты бухгалтерского учета сосредоточены в главной (централизованной) бухгалтерии, которая может являться самостоятельным подразделением организации. Такое ее построение дает возможность организовать четкое разделение труда сотрудников бухгалтерии и обеспечить контроль за всеми производственными, коммерческими и иными процессами в организации.

Однако многие крупные организации имеют в своей структуре сеть подразделений, различных по своему производственному профилю, но связанных между собой единым производственным циклом. Кроме того, у многих организаций подразделения находятся в различных местностях, а то и субъектах Федерации. Такого рода подразделения обычно называются территориально обособленными (филиалы, представительства и т.д.).

В этом случае может быть принято решение о децентрализации учета с одновременным созданием бухгалтерских служб в каждом подразделении организации (или территориально обособленном подразделении). При этом существует несколько вариантов передачи учетных функций от главной бухгалтерии бухгалтерам этих подразделений. Например, бухгалтерия филиала ведет учет по полной схеме (в том числе отдельные балансы), а в главной бухгалтерии составляется только консолидированная отчетность. При другом варианте бухгалтериям структур передают только отдельные функции учета (к примеру, учет доходов, расходов, материалов, основных средств и т.д.), а остальные направления учета ведет главная бухгалтерия.

Может иметь место и смешанная форма учетного процесса: на отдельные балансы выделены только наиболее крупные подразделения организации или подразделения, вид деятельности которых отличается от основного, а весь остальной учет ведется в главной бухгалтерии.

Выбранную форму учета необходимо зафиксировать в учетной политике для целей бухгалтерского и налогового учета, которая в любом случае будет единой для всей организации в целом.

КАК ЖЕ ОПРЕДЕЛИТЬ ОПТИМАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ?

С точки зрения эффективности бизнеса централизация должна обеспечивать не только контролируемость и управляемость, но и экономию затрат. Наиболее стандартизованным, и, следовательно, простым примером является бухгалтерская служба. Бухгалтерия может выполнять также функцию управленческого учета и расчетного центра или эти функции могут выполняться самостоятельными подразделениями.

Теперь осталось только сложить расчетную численность бухгалтерий отдельных организаций, входящих в состав группы или холдинга, и сравнить с фактической численностью централизованной бухгалтерии. Далее на практике возможны два варианта.

Вариант 1. Фактическая численность централизованной бухгалтерии превышает сумму расчетной численности бухгалтерий самостоятельных организаций. Понятно, что централизация бухгалтерии имеет смысл, если дает экономию затрат (по статистике экономия составляет порядка 30 - 40% от первоначального состава). В нашем случае необходимо рассмотреть вопрос о частичной децентрализации функции и оптимизации работы централизованной бухгалтерии. Возможно, могут приводить к неэффективной работе проблемы, связанные со структурой бухгалтерии, дублированием функций, неадекватным профессиональным составом. В структуре традиционных производственных бухгалтерий численность операторов составляет около 50%, бухгалтеров - 35 - 40%, руководителей - 10 - 15%. Для непроизводственных бухгалтерий характерны следующие показатели численности: руководители - 10 - 15%, бухгалтера - 50 - 60%, операторы - 20 - 25%.

                                 ┌─────────────────┐

                                 │Главный бухгалтер│

                                 └────────┬────────┘

           ┌──────────────────────────────┼───────────────────────────┐

           │            ┌─────────────────┴──────────────────┐        │

┌──────────┴───────────┐│   Заместитель главного бухгалтера  │        │

│ Заместитель главного ││          по участкам учета         │        │

│ бухгалтера по учету  ││                                    │        │

│   юридических лиц    ││- Участок учета основных средств    │        │

│                      ││- Участок учета товарно-материальных│┌───────┴─────┐

│- Главный бухгалтер 1 ││ценностей                           ││  Специалист │

│- Главный бухгалтер i ││- Участок учета заработной платы    ││по налоговому│

│- Главный бухгалтер N ││- Участок учета Банк и касса        ││ планированию│

└──────────────────────┘└────────────────────────────────────┘└─────────────┘

Рис. 1. Структура централизованной бухгалтерии.

 

Структура централизованной бухгалтерии должна строиться на принципах жесткой специализации, унификации участков учета на всех предприятиях группы или холдинга. Полезно также ввести категории ("грейды") главных бухгалтеров в зависимости от размера деятельности юридического лица. В среднем бизнесе функция налогового планирования может быть представлена одним специалистом или отдана на аутсорсинг. Помним, однако, что за функции, отданные на аутсорсинг, тоже кто-то должен отвечать. В более крупном бизнесе функция налогового планирования выделяется в отдельное подразделение, которое может быть непосредственно подчинено финансовому директору.

Вариант 2. Фактическая численность централизованной бухгалтерии существенно меньше суммы (скажем, 25%) расчетной численности бухгалтерий самостоятельных предприятий. Это означает, что часть участков учета ведется упрощенно или не ведется вообще, что наверняка приводит к повышенному риску для группы или холдинга в целом.

Второй важный момент, на который хотелось бы обратить внимание: принятый уровень централизации/децентрализации функций требует к себе постоянного внимания. Без соответствующего анализа эффективности исполнения функций, сравнения с принятыми нормативами или наилучшей практикой неминуемо возникновение излишних уровней управления и рост затрат или потеря управляемости и контроля. [2, с. 4]

ПРОБЛЕМЫ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ - ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

Достижение стратегических целей компании в современных условиях функционирования невозможно без эффективного управления структурными подразделениями. Усиление централизации в управлении способствует быстрой мобилизации потенциала организации, улучшению показателей эффективности ее функционирования. В то же время ориентация на децентрализацию обеспечивает рост инициативы и творчества сотрудников на среднем и нижнем уровнях управления, повышение качества и оперативности принимаемых решений. В связи с этим перед менеджментом компании стоит проблема выбора определенного соотношения между централизацией и децентрализацией. Правильное ее решение способствует эффективному использованию внутренних возможностей организации, повышению ее конкурентоспособности.

В настоящее время руководители многих организаций осознали необходимость совершенствования управления структурными подразделениями на основе поиска наиболее рационального сочетания централизации - децентрализации.

Для решения организационных задач, обеспечения координации и контроля деятельности работников и подразделений в организациях создаются структуры, которые отличаются друг от друга соотношением централизации и децентрализации, степенью сложности и формализации процессов и другими характеристиками. Как только люди начинают работать совместно, неизбежно возникает проблема разделения труда и специализации работ. В этом случае необходимо решить вопрос, как лучше распределить объем работ, и определить, каким образом осуществлять координацию. При этом сущность и содержание системы управления проявляются в ее функциях, а форма - в ее организационной структуре. Важно, чтобы использование различных организационных форм, типов и структур наилучшим образом соответствовало содержанию и методам выполнения работ и способствовало их эффективности.

Еще одним важным фактором, который необходимо учитывать при создании структурных подразделений, является экономичность деятельности подразделения, оцениваемая исходя из содержания его работы, численности, местоположения и других характеристик.

Специализация структурных подразделений вызывает необходимость координации их действий. Чем больше организация, тем более важной и сложной становится данная проблема. Поскольку сотрудники организации должны быть связаны единством целей, им необходимо иметь постоянную информацию о содержании работы и достижениях своих коллег. Осуществление этого становится все труднее, так как по мере роста количества структурных подразделений усложняется и сеть коммуникаций между ними.

При этом важно избегать какой-либо неопределенности относительно того, какая именно работа должна быть сделана конкретным структурным подразделением и кто должен ее выполнять. В противном случае такая неопределенность может приводить к внутриорганизационному конфликту.

Рекомендуется осуществлять структурирование подразделений исходя из нескольких достаточно ясных критериев. Считается, что при этом неопределенности в той или иной степени избежать невозможно, но необходимо пытаться ее минимизировать. [1, с. 59]

ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ

ЦЕНТРАЛИЗОВАННОЙ БУХГАЛТЕРСКОЙ СЛУЖБЫ

Рассмотрим данную проблему на примере коммерческой организации в форме общества с ограниченной ответственностью (далее Общество).

Организация создана для целей оказания автотранспортных услуг Октябрьской железной дороге путем перевода персонала и передачи в управление автотранспорта из Октябрьской железной дороги в  Общество.

Одной из главных задач Общества было сохранение присутствия обособленных подразделений Общества в местах, максимально приближенных к местам расположения структурных подразделений ОАО «РЖД» на всем протяжении Октябрьской железной дороги.

Автомобильный транспорт играет важную роль в обеспечении экономического роста и социального развития России: около 60% перевозок грузов и пассажиров выполняется именно автомобильным транспортом. На рынке грузовых и пассажирских автотранспортных услуг действует около 450 тыс. предприятий, организаций и индивидуальных предпринимателей. Парк автотранспортных услуг для перевозок грузов превышает 4,6 млн. единиц. Основные фонды автомобильного транспорта, включая дорожную инфраструктуру, оцениваются в размере около 11% от всех основных фондов страны.

Автотранспортные организации- организации, осуществляющие перевозки грузов и пассажиров автомобильным транспортом в соответствии с Уставом автомобильного транспорта № 259-ФЗ от 08.11.2007 г. и Правилами перевозки грузов автомобильным транспортом, утвержденными Постановлением Правительства РФ от 15.04.2011 № 272.

Компания имеет более 40 обособленных структурных подразделений, территориально находящихся преимущественно в Северо-западном регионе. Численность организации сегодня составляет примерно 2 000 человек, основной персонал водители.

Основной задачей автотранспортной организации является организация и выполнение перевозок в соответствии с планом и заданиями.

Миссия Общества состоит в повышении качества предоставляемых автотранспортных услуг, отвечающим самым высоким требованиям, предъявляемым ОАО «РЖД», обеспечении высокого уровня безопасности как сотрудников Общества, так и сотрудников структурных подразделений ОАО «РЖД».

Для успешной работы на постоянной основе Обществом приобретаются новые транспортные средства, тем самым обновляя и расширяя существующий автопарк, внедряются новые технологии в области контроля и управления производственным процессом, расширяется спектр оказываемых услуг.

Изначально с момента создания юридического лица и в течение последующих трех лет компания имела бухгалтерии в шести главных крупных обособленных структурных подразделениях и главную бухгалтерию головной организации.

Что понимается под главными обособленными подразделениями - это структуры на местах, наделенные правом руководить более мелкими обособленными структурными подразделениями и вести свой бухгалтерский, налоговый и управленческий учет и учет мелких обособленных подразделений. Бухгалтерские службы на местах были назначены ответственными за ведение бухгалтерского учета и отчетности, наделены обязанностью отчитываться по налогу на прибыль, зачисляемого в бюджеты субъектов Российской Федерации за себя и свои подотчетные обособленные подразделения. Так же бухгалтерии на местах самостоятельно отчитывались по следующим налогам: НДФЛ, налог на имущество, транспортный налог. Главные обособленные структурные подразделения были выделены на отдельный баланс, стояли на учете и отчитывались самостоятельно за себя и свои подотчетные обособленные подразделения перед Пенсионными фондами Российской Федерации и Фондами социального страхования, имели свои расчетные счета в обслуживающих банках.

К чему все это привело за три года такой самостоятельности главных обособленных структурных подразделений.

Вся ситуация привела к тому, что каждый руководитель главного обособленного структурного подразделения исполнял свои должностные обязанности крайне отвратительно и так же отвратительно руководил своими подчиненными. В результате безответственных действий руководителей и их подчиненных учет и контроль оказались организованы на самом низком уровне, возникли недоимки по налогам и сборам, страховым взносам,  утерян большой объем документов, множество документов так и не были запрошены у контрагентов, обнаружены факты хищения имущества, нанесен вред имуществу Общества и множество других негативных факторов.

В результате, по прошествии трех лет такой работы, топ-менеджмент головной организации принял решение о централизации бухгалтерской службы с целью усиления контроля за всеми происходящими процессами в организации. Процесс централизации продолжался в течение года.

Сегодня организация имеет централизованную бухгалтерию без наличия бухгалтерских служб в главных обособленных структурных подразделениях. В первую очередь централизованная бухгалтерия закрыла расчетные счета своим главным обособленным структурным подразделениям с целью лишения их самостоятельности. Так же централизованная бухгалтерия произвела процедуры снятия с учета главных обособленных структурных подразделений в Пенсионных фондах и Фондах социального страхования. Теперь отчитываться за головную организацию и свои обособленные структурные подразделения приходится в один Пенсионный фонд РФ и Фонд социального страхования, а не в семь (шесть главных обособленных подразделений + головная организация) как было ранее.

Отчетность в один Пенсионный фонд и в один Фонд социального страхования дает огромный ряд преимуществ: формируется один отчет по всей организации в целом в соответствующий фонд, еженедельно производится сверка расчетов с бюджетом по страховым взносам, исключены вероятности возникновения недоимок, отчетность предоставляется своевременно, в полном объеме, без искажения  предоставляемых данных.

Централизованная бухгалтерия самостоятельно отчитывается в налоговые органы по месту учета головной организации и по месту учета своих обособленных структурных подразделений, постоянно производит сверку расчетов с бюджетом, предоставляет налоговые декларации по налогам и сборам, отражающие достоверную информацию, своевременно производит перечисления налогов и сборов в бюджетную систему.

Благодаря отказу от бухгалтерских служб на местах, организация позволила сократить расходы на персонал, а именно: экономия затрат на оплату труда, экономия на страховых взносах от фонда оплаты труда, не требуется нести затраты на содержание рабочих мест, занимаемых бухгалтерами.

Организация за период проведения реорганизационных мероприятий, сократила не только расходы, связанные с содержанием сотрудников бухгалтерии, но и других смежных отделов: юридического, финансово-экономического, коммерческого.

Каждому обособленному структурному подразделению были установлены ежемесячные лимиты по расходованию средств на топливо, запасные части, расходные материалы, специальную одежду, специальную оснастку, специальный инструмент.

Организация построила свою деятельность, основанную на исполнении бюджета. Любое превышение бюджета в части расходной составляющей обязывает ответственных сотрудников «защищать» каждую статью с приведением веских аргументов, доказывающих производственные потребности в данных расходах.

Конечно, при всех положительных факторах, существуют и отрицательные явления. В основном связаны они с тем, что не всегда информация из обособленных структурных подразделений своевременно поступает в головную организацию. Информация, в основном, о случаях ДТП, связанных с деятельностью водителей, о необходимости проведения удержаний из заработной платы сотрудников по исполнительным документам, долго пролежавших в обособленном структурном подразделении. Не всегда руководители обособленных структурных подразделений своевременно сообщает руководителям головной организации о проблемах, существующих в их подразделениях и требующих немедленного решения.

Есть еще определенные проблемы, связанные с удаленностью обособленных структурных подразделений от головной организации. Связаны эти проблемы с доставкой оригиналов документов для обработки бухгалтерами централизованной бухгалтерии. Нередко возникают ситуации, связанные с необходимостью наличия оригиналов документов в централизованной бухгалтерии для немедленного их предъявления в налоговые органы с целью проведения камеральных проверок, в Фонд социального страхования, в Пенсионный фонд.

К Обществу проявляют особый интерес налоговые органы, Пенсионный фонд, Фонд социального  страхования, органы статистики довольно часто из-за численности персонала, так как численность достигает 2 000 человек.

Органы статистики на местах, где находятся обособленные структурные подразделения, считают своим долгам выслать в адрес головной организации для централизованной бухгалтерии списки отчетных форм на нескольких страницах для предъявления в органы статистики по деятельности каждого обособленного структурного подразделения, как крупного, так и самого мелкого.

Часто возникают дополнительные не предусмотренные бюджетом расходы на экспресс-доставку курьерскими службами документов из обособленных структурных подразделений в головную организацию. С целью еще большего ускорения направляются транспортные средства из обособленных подразделений в централизованную бухгалтерию головной организации для скорейшей доставки документов.  Расходы, связанные с доставкой документов водителями на  транспортных средствах складываются из стоимости топлива, заработной платы водителей, страховых взносов на заработную плату, дополнительных расходов на смазочные материалы, расходные материалы и т.д.

Так или иначе, в случае транспортной компании, централизация бухгалтерии привела к возможности контролировать все происходящие бизнес-процессы, выявлять внутренние резервы, экономно расходовать ресурсы компании, обеспечивать сохранность имущества, предоставлять достоверную информацию о финансовых результатах  деятельности компании ее руководителям.

 

Список литературы:

  1. Семенихин В.В. Подразделения юридических лиц: Издание второе, переработанное и дополненное: "ГроссМедиа", 2015.  "РОСБУХ", 2015. 298 с.
  2. Шестакова Е.В. Бухучет, налоги, сделки. М.: Налоговый вестник, 2011. 304 с.
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 2 голоса
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Комментарии (1)

# Ира 22.04.2016 15:00
Наше руководство тоже ищет надежную бухгалтерскую компанию, но пока все на стадии переговоров.

Оставить комментарий

Форма обратной связи о взаимодействии с сайтом