ВОЗМОЖНОСТИ  ПРИМЕНЕНИЯ  ИНФОРМАЦИОННЫХ  ТЕХНОЛОГИЙ  ДЛЯ  БИЗНЕСА  НА  ПРЕДПРИЯТИЯХ  ОБОРОННОЙ  ПРОМЫШЛЕННОСТИ  РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

Темников  Андрей  Владимирович

студент  3  курса,  кафедра  «Менеджмент  и  бизнес-информатика»,  ФУпПРФ,  филиал  в  г.  Челябинск

E-mail:  andreytemn@mail.ru

Переверзев  Павел  Петрович

научный  руководитель,  д-р  техн.  наук,  доцент,  профессор  ФУпПРФ,  филиал  в  г.  Челябинск

Оборонная  промышленность  Российской  Федерации  является  одной  из  основных  статей  государственного  бюджета  (затраты  на  оборонно-промышленный  комплекс  в  2013  составят  71,2  млрд.  долл.  США  [4]),  а  так  же  едва  ли  не  крупнейшим  поставщиком  товаров  на  экспорт  (по  данным  на  2010  год  —  10  млрд.  долл.  США  [2],  что  составляет  23  %  мирового  рынка  вооружения  [1]).  В  то  же  время,  на  международном  форуме  15.02.2013  было  заявлено,  что  наша  экономика  сильно  отстает  от  основного  конкурента  в  лице  США  и  лишь  недавно  она  достигла  уровня  30  %  (!)  от  американской. 

Являясь  также  одной  из  крупнейших  производственных  отраслей  РФ,  оборонная  промышленность  поразительно  мало  развита  в  плане  использования  информационных  технологий.  Безусловно,  научно-технический  потенциал  ОПК  превосходит  множество  других  отраслей  промышленности.  На  производстве  используются  самые  высокие  из  доступных  технологий,  но  при  этом  в  плане  использования  бизнес-ИТ  отставание  от  конкурентов  можно  назвать  катастрофическим.  В  чём  же  дело?  При  взгляде  изнутри  можно  заметить  следующие  основные  проблемы:

1.  Излишняя  консервативность  руководства

Действительно,  сложно  найти  управляющего  на  каком-либо  оборонном  предприятии,  который  хотя  бы  слышал  о  новейших  достижениях  в  бизнес-ИТ.  Проблема  тут  даже  не  столько  в  образовании,  сколько  в  психологии  руководства,  которое  уверено,  что  оборона  и  бизнес  —  это  совершенно  разные  вещи,  и  их  нужно  держать  подальше  друг  от  друга.  Так  же  они  склонны  перекладывать  всю  ответственность  за  принятие  решений,  касающихся  развития  ОПК,  на  министерство  обороны.

Большинство  директоров  крупных  предприятий  ОПК  считают,  что  устаревшие  методы  управления  и  ведения  дел  до  сих  пор  могут  быть  применены  с  тем  же  успехом,  что  и  раньше.  Как  пример  можно  привести  тот  факт,  что  на  большинстве  предприятий  электронный  документооборот  заключается  в  составлении  документов  на  компьютере,  после  чего  распечатанный  листок  используется  по  назначению.

Проблема  эта  столь  сложна  и  обширна,  что  не  имеет  однозначного  решения,  ведь  казалось  бы,  просто:  уволить  всех  и  набрать  специалистов  нужного  уровня.  В  силу  определённых  психологических  различий  между  директором  с  техническим  образованием  и  т.  н.  «эффективным  менеджером»,  коим,  зачастую,  и  будет  являться  новый  специалист,  работа  завода  будет  попросту  саботирована  при  смене  руководства,  когда  курс  с  медленного,  но  стабильного  развития  будет  сменён  на  стремительное  наращивание  прибыли.  Ведь  основная  цель  оборонных  предприятий  ясна  уже  из  определения:  наращивание  обороноспособности  страны  и  предоставление  людям  средств  для  заработка.  И  получение  прибыли  тут  явно  не  первый  ориентир.

2.  Вторая  и  главная  проблема  ОПК  состоит  в  специфике  производства. 

Информационные  технологии  для  бизнеса  можно  разделить  на  множество  ответвлений,  и  одно  из  основных  —  это  средства  коммуникации.  Сюда  включается  не  только  обмен  данными,  но  и  централизованное  управление  бизнес-процессами.  Для  начала  стоит  рассмотреть  конкретное  применение  двух  технологий:  интранет  и  экстранет. 

Интранет  —  вид  корпоративной  сети,  который  включает  в  себя  электронный  документооборот,  системы  контроля,  управления,  безопасности  и  т.  д.

Экстранет  —  сеть,  которая  связывает  несколько  интранетов  разных  корпораций.  Эта  технология  позволяет  существенно  повысить  оборот  продукции,  построить  новые  торгово-экономические  связи  и  т.  д.

Военные  тайны  всегда  охранялись  строже  всех  остальных.  Как  понятно  из  названия,  оборонное  предприятие  напрямую  связано  с  военной  тайной.  И  как  раз  это  становится  на  пути  внедрения  бизнес-ИТ.

Как  же  настраивать  деловые  коммуникации,  если  далеко  не  у  каждого  сотрудника  есть  доступ  к  информации  о  производстве  на  заводе?  Как  налаживать  общение  с  партнерами,  если  доступа  к  интернету  на  оборонных  предприятиях  зачастую  нет,  а  если  есть  —  то  только  у  небольшой  группы  сотрудников?  Как  устроить  электронный  документооборот,  если,  зачастую,  сотрудники  разных  отделов  не  могут  официально  общаться  без  контроля  со  стороны  представителей  министерства  обороны?  Оборонное  предприятие  не  имеет  права  напрямую  взаимодействовать  с  другими  корпорациями  в  плане  делового  общения. 

Действительно,  все  решения  по  развитию  отрасли  принимаются  в  министерстве  обороны  посредством  многочисленных  представительств,  и  без  одобрения  их  служащих  нельзя  произвести  практически  никакую  мало-мальски  значащую  операцию,  будь  то  плановая  проверка  качества  или  ответ  на  официальное  письмо.  В  случае  же  применения  экстранета  контроль  над  деятельностью  предприятий  уже  невозможно  будет  осуществлять  на  должном  уровне. 

Таким  образом,  любая  инициатива  по  поводу  внедрения  сетей  экстранет  на  предприятиях  военной  промышленности  обречена  на  провал  из-за  жесткой  позиции  министерства  обороны  по  поводу  того,  что  возможная  выгода  ничуть  не  перекрывает  потенциальный  урон  обороноспособности  России. 

Что  же  до  сетей  интранет  —  ситуация  схожая,  но  некоторые  отличия  всё  же  есть. 

Как  уже  упоминалось  выше,  военная  тайна  —  камень  преткновения  всех  оборонных  предприятий.  И  касается  это  не  только  внешних  связей,  ведь  большинство  сотрудников  предприятий  не  имеют  представления  о  продукции  и  деятельности  других  отделов.  Кроме  того,  такое  положение  максимально  ограничивает  доступ  к  несанкционированной  передаче  данных  (а  санкционированию  подлежит  любая  информация  о  заводе  или  отрасли).

Как  же  в  таком  случае  внедрять  информационные  технологии?  Есть  множество  методик,  но  большинство  просто  не  подходит  из-за  накладываемых  ограничений.  С  учетом  рассмотренных  проблем  можно  выделить  несколько  основных  этапов:

1.  Снабдить  компьютерной  техникой  всех,  кто  участвует  в  документообороте  и  повысить  их  квалификацию. 

Если  просто  поставить  компьютеры  в  каждый  кабинет,  то  особого  толка  в  этом  не  будет  —  многие  сотрудники  просто  не  умеют  обращаться  с  такого  рода  техникой. 

2.  Спроектировать  сеть  таким  образом,  чтобы  сотрудники  несекретных  отделов  могли  непосредственно  общаться  друг  с  другом,  а  секретные  —  только  внутри  отдела. 

Порой  ограничения  вводятся  чересчур  жесткие  –  например,  зачастую  нет  связи  между  несекретными  цехами  и  вспомогательными  структурами:  бухгалтерией,  складом  и  т.  д.  Поэтому  любая  мелкая  неприятность  оборачивается  крупной  проволочкой.  Будь  же  настроена  прямая  связь  начальниками  цехов  (отделов)  и  их  подчиненными,  разрешение  производственных  проблем  можно  было  бы  существенно  ускорить. 

Что  же  до  секретных  отделов,  связь  стоит  организовать  только  через  начальников  или  других  ответственных  лиц,  чтобы  удовлетворить  требования  специалистов  и  по  безопасности,  и  по  бизнес-информатике.

Осуществить  это  можно  средствами  любой  сетевой  операционной  системы,  в  том  числе  и  Windows  Server.  Но  наилучшим  решением  будет  сеть  на  основе  Linus/Unix  или  BSD,  что  существенно  повысит  надежность  и  безопасность,  а  также  снизит  риск  заражения  различными  вирусными  программами.

3.  Снабдить  всех  доступом  к  электронным  базам  данных  и  информационным  показателям. 

Кроме  скорости  обмена  данными,  в  сферу  бизнес-ИТ  входит  также  их  хранение  и  анализ.  Поэтому  в  полной  мере  ощутить  прирост  работоспособности  можно  будет  в  том  случае,  если  каждый  работник  или  служащий  сможет  получить  быстрый  и  непосредственный  доступ  к  необходимой  информации.  Например,  если  руководитель  какого-либо  отдела  сможет  настроить  под  свои  нужды  информационную  панель  индикаторов,  то  он  сможет  напрямую  контролировать  основные  показатели,  как-то:  выполнение  плана,  расход  ресурсов  и  т.  д.  Это  позволит  вовремя  заметить  проблемы  и  принять  меры  к  их  устранению,  пока  это  ещё  возможно  без  дополнительных  вложений  ресурсов. 

В  зависимости  от  специфики  производства  и  поставленных  задач,  можно  применять  различные  программы,  среди  их  числа  —  1С,  Microsoft  Access  и  Windchill.

Информационная  панель  индикаторов  (Dashboard)  —  программа,  позволяющая  каждому  сотруднику  настроить  под  свои  нужды  специальную  панель,  выведя  на  неё  нужные  индикаторы  и  вспомогательные  программы,  которые  позволят  ускорить  обработку  и  анализ  информации.  Примером  могут  служить  сборники  так  называемых  «виджетов»,  или  вспомогательных  программ-помощников  от  различных  известных  производителей:  Apple,  Google,  стандартные  средства  Windows,  KPI  MONITOR,  Волгасофт  и  т.  д.

Эти  три  простых  метода  помогут  существенно  ускорить  и  упростить  технологические,  организационные  и  бизнес-процессы  на  любом  оборонном  предприятии.  Другое  дело,  что  применение  их  будет  тормозиться  со  стороны  сотрудников,  привыкших  к  устоявшемуся  процессу  и  не  желающих  перестраиваться.  Помочь  тут  могут  вспомогательные  меры,  давно  нашедшие  себе  применение:  премирование  за  высокую  квалификацию  сотрудников  в  сфере  информатики  и  штрафы  за  проволочки  из-за  игнорирования  электронного  документооборота. 

3.  Проблемы  стратегического  планирования  и  моделирования  бизнес-процессов

Важнейший  метод  правильного  проведения  изменений  (другими  словами  —  выживания)  —  это  стратегическое  планирование.  Безусловно,  на  всех  предприятиях  так  или  иначе  есть  стратегия.  Только  она  не  работает. 

Почему  же  стратегия,  насколько  бы  хорошо  проработана  она  ни  была,  не  даёт  результатов?  Потому,  что  она  не  используется.  В  лучшем  случае,  о  стратегии  уведомлено  только  высшее  руководство  компании  или  начальники  отделов.  Рядовые  же  сотрудники  не  имеют  о  ней  представления.  Но  если  рабочий  не  знает,  к  чему  надо  стремиться,  то  его  работа  будет  нецеленаправленна,  а  потому  неэффективна,  а  кроме  того,  он  будет  неправильно  расставлять  приоритеты.  Из  этого  понятно,  что  все  работники  должны  быть  в  курсе  стратегических  планов  компании. 

Кроме  того,  большой  проблемой  стратегического  планирования  является  неправильное  его  проведение.  Зачастую,  управленцы  ставят  или  слишком  абстрактные,  или  нереальные  цели.  Для  того,  чтобы  правильно  составить  планы  на  будущее,  нужно,  для  начала,  разобраться  с  уже  имеющимися  ресурсами,  а  также  так  же  выяснить,  как  вообще  работает  система.  При  этом,  оперирование  данными  прошедших  периодов  времени  или  ориентация  на  решение  тактических,  а  не  стратегических  задач,  только  замедлит  развитие. 

При  таком  состоянии  дел  лучше  всего  может  помочь  система  стратегического  управления  предприятием,  которая  носит  название  «Сбалансированная  счетная  карта  BSC  (Balanced  ScoreCard)»  или  «Система  сбалансированных  показателей  (ССП)».  ССП  является  инструментом  стратегического  и  оперативного  менеджмента,  который  позволяет  связать  стратегические  цели  компании  с  бизнес-процессами  и  повседневными  действиями  сотрудников  на  каждом  уровне  управления,  а  также  осуществлять  контроль  реализации  стратегии. 

Эта  методика  устраняет  все  вышеназванные  недостатки  путем  перевода  стратегического  управления  на  оперативный  уровень  и  мобилизации  всех  ресурсов  предприятия.  Персонал  знает  свои  стратегические  подзадачи  в  рамках  стратегических  задач  компании  и  соответственно  мотивирован  в  ежедневной  деятельности.  Стратегия  превращается  в  непрерывный  процесс.  Каждый  сотрудник  вовлечен  в  реализацию  стратегии  через  его  ежедневные  должностные  обязанности.  Сбалансированная  система  показателей  переводит  миссию  и  общую  стратегию  компании  в  систему  четко  поставленных  целей  и  задач,  а  также  показателей,  определяющих  степень  достижения  данных  установок  в  рамках  четырех  основных  проекций:  финансов,  клиентов,  внутренних  бизнес-процессов,  обучения  и  роста.

Одна  из  основных  методик  такой  системы  —  графический  подход  к  стратегическому  планированию,  позволяет  не  только  выявить  наиболее  затратные  бизнес-процессы,  но  и  определить  роль  каждого  из  участников,  что  позволит  избежать  «провисаний»  и  позволит  ускорить  вхождение  в  курс  дела  новых  сотрудников.  По  сути,  графическое  представление  по  модели  IDEF  —  тот  же  техпроцесс,  что  и  обычно,  но  расписанный  абсолютно  для  всех  сотрудников  предприятия.  Это  позволяет  избавиться  от  таких  ситуаций,  к  примеру,  когда  сотрудник,  который  держит  всю  последовательность  выполнения  своих  обязанностей  в  голове  по  различным  причинам  уходит  с  работы,  оставляя  после  себя  дела,  и  никто  не  знает,  что  и  как  делать.

Такое  моделирование  бизнес-процессов  является  частью  системы  SADT  (Structured  Analysis  and  Design  Technique)  —  технология  структурного  анализа  и  проектирования.  Она  уже  нашла  себе  применение  [3]  в  самых  различных  областях,  и  в  более  развитых  в  промышленном  плане  странах  применяется  практически  повсеместно.  И  хотя  представители  оборонных  предприятий,  порой,  открыто  называют  американские  компании  «вражескими»,  им  остается  лишь  кусать  локти,  наблюдая  за  стремительным  развитием  конкурентов. 

Одно  из  лучших  средств  для  проведения  подобного  рода  операций  —  программа  BPWin  [5].  Данная  программа  обладает  широким  спектром  возможностей  для  моделирования,  анализа  и  проектирования  бизнес-процессов.  Она  позволяет  графически  представить  схему  управления  и  документооборота  на  предприятии. 

Здесь  можно  подвести  итог:  большинство  огрехов  руководства  можно  исправить  применением  бизнес-ИТ,  в  частности,  моделирования  по  системе  SADT.  Поясню:  графическое  моделирование  бизнес-процессов  позволяет  упростить  схему  контроля  и  управления,  что  несколько  нивелирует  моральную  устарелость  ныне  применяемых  управленческих  методов,  ведь  чем  проще  схема,  тем  она  надежнее  и  эффективнее.  Прирост  экономической  эффективности,  связанный  с  выявлением  неэффективных,  переусложненных  или  попросту  лишних  бизнес-процессов  трудно  недооценить. 

Таким  образом,  применение  новейших  технологий  позволит  если  и  не  обогнать  конкурентов,  то,  как  минимум,  сократить  разрыв. 

Список  литературы:

1.Германия  вошла  в  число  ведущих  мировых  экспортеров  оружия.  //  АРМС-ТАСС  (19  марта  2010).  —  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  armstass.su/?page=article&aid=82202&cid=25  (дата  обращения:  10.10.2013).

2.Иванов:  экспорт  вооружений  за  2010  год  достигнет  $  10  млрд.  //  Радио  России  (14.12.2010).  —  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  rus.ruvr.ru/20120/12/14/36836211/  (дата  обращения:  10.10.2013).

3.Мунин  В.А.,  Применение  SADT-технологии  в  решении  частных  задач  технической  диагностики  бронеобъектов  //  XVII  Международная  научно-практическая  конференция  «СОВРЕМЕННЫЕ  ТЕХНИКА  И  ТЕХНОЛОГИИ»  Секция  9:  Контроль  и  управления  качеством.  —  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://masters.donntu.edu.ua/2013/fknt/timofeev/library/article8.htm  (дата  обращения:  17.10.2013).

4.Федеральный  закон  от  3  декабря  2012  г.  №  216-Ф3  «О  федеральном  бюджете  на  2013  г.  и  на  плановый  период  2014  и  2015  гг.»  (с  изменениями  и  дополнениями).

5.AllFusion  Process  Modeler  7  (BPwin):  сайт.  —  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.bpwin.ru  (дата  обращения:  17.10.2013).