ПРОБЛЕМЫ  ОРГАНИЗАЦИИ  РИСК  –  МЕНЕДЖМЕНТА  НА  ПРЕДПРИЯТИЯ  МАШИНОСТРОЕНИЯ

Морозова  Ольга  Алексеевна

студент  5  курса,  кафедра  ЭОУ,  Балаковский  институт  техники,  технологии  и  управления  (филиал)  ФГБОУ  ВПО  Саратовский  государственный  технический  университет  имени  Гагарина  Ю.А.,  г.  Балаково

E-mail:  olg7086162@yandex.ru

Кочеваткина  Элина  Фаритовна

научный  руководитель,  канд.  экон.  наук,  кафедра  ЭОУ,  Балаковский  институт  техники,  технологии  и  управления  (филиал)  ФГБОУ  ВПО  Саратовский  государственный  технический  университет  имени  Гагарина  Ю.А.,  г.  Балаково

В  рыночных  условиях  осуществление  производственно-хозяйственной  деятельности  всегда  сопровождается  возможностью  возникновения  рисков  различного  характера,  которые  могут  оказать  негативное  влияние  на  процесс  производства  продукции  и  финансовые  результаты. 

Любой  экономический  субъект  в  процессе  своей  деятельности  сталкивается  с  различными  рисками  и,  соответственно,  вырабатывает  свои  собственные  меры  противодействия  рискам  и  минимизации  негативных  последствий  их  наступления.  К  сожалению,  эти  меры  носят  реагирующий  характер,  т.  е.  осуществляются  при  наступлении  рискового  события.  А  для  обеспечения  финансово-экономической  безопасности  на  уровне  предприятия  необходима  разработка  и  внедрение  рациональной  системы  риск-менеджмента.

Безусловно,  функционирование  в  организационно-управленческой  структуре  предприятия  системы  управления  рисками  требует  дополнительных  затрат,  но  целесообразность  ее  внедрения  подтверждается  на  практике.  Предприятия,  которые  имеют  эффективно  функционирующую  систему  управления  рисками  и  грамотно  разработанную  программу  по  ликвидации  рисков,  значительно  реже  будут  страдать  в  результате  крупных  потерь  и  вероятность  возникновения  кризисного  состояния  (банкротства)  сведется  к  минимуму.  Нельзя  исключить  возможность  нежелательных  событий.  Но  можно  сократить  вероятность  их  появления  и  возможный  ущерб  [4,  с.  150].

Далее  представлена  оценка  системы  риск-менеджмента  предприятия  ОАО  «Волжский  дизель  имени  Маминых»  (ОАО  «ВДМ»),  которое  является  одним  из  старейших  в  России  производителей  дизельных  двигателей,  относится  к  крупным  предприятиям  промышленного  сектора  национальной  экономики. 

Фактор  риска  —  обстоятельство,  влияющие  на  вероятность  или  последствия  реализации  риска,  но  не  являющееся  его  непосредственной  причиной  [1,  с.  130]

Предприятие  ОАО  «ВДМ»  подвержено  негативному  влиянию  наиболее  распространенных  факторов  внешней  среды  и,  соответственно,  сталкивается  с  характерными  рисками  ведения  бизнеса. 

Итак,  в  процессе  оценки  эффективности  функционирования  системы  риск-менеджмента  на  ОАО  «ВДМ»  были  идентифицированы  риски,  сопровождающие  его  деятельность.  Наибольшее  влияние  оказывают:

·     недостаток  финансовых  средств; 

·     высокий  процент  коммерческого  кредита;

·     изношенность  и  отсутствие  оборудования;

·     недостаточный  спрос  на  внутреннем  рынке  машиностроения;

·     неопределенность  экономической  ситуации;

·     высокий  уровень  налогообложения;

·     отставание  в  научно-исследовательских  разработках.

На  основании  перечня  рисков  был  разработан  матрица  рисков  ОАО  «ВДМ»  и  (рис.  1).

Рисунок  1.  Матрица  рисков

Расшифровка:

D  —  недостаток  финансовых  средств;

E  —  высокий  процент  коммерческого  кредита;

F  —  изношенность  и  отсутствие  оборудования;

L  —  недостаточный  спрос  на  внутреннем  рынке  машиностроения;

M  —  неопределенность  экономической  ситуации;

R  —  высокий  уровень  налогообложения;

V  —  отставание  в  научно-исследовательских  разработках.

Таким  образом,  основными  видами  рисков,  угрожающих  деятельности  предприятия  являются  недостаток  финансовых  средств  и  высокий  процент  кредита.  Данные  виды  рисков  имеют  высокую  степень  вероятности  возникновения  и  серьезность  последствий.  Существует  наиболее  эффективный  и  оптимальный  метод  ликвидации  риска  —  это  метод  создания  специальных  резервных  фондов.  Несомненно,  при  наличии  проблем  будет  возможность  восполнить  свои  денежные  ресурсы  из  специального  фонда  и  продолжить  производственную  деятельность  без  остановки  и  нарушений. 

Таблица  1.

Виды  рисков  и  методы  их  снижения

Рисунок  2.  Эффект  производственного,  финансового  и  сопряженного  рычага

Сила  воздействия  операционного  рычага  показывает  степень  предпринимательского  риска.  На  протяжении  трех  лет  на  предприятии  наблюдается  увеличение  эффекта  производственного  рычага,  т.  е.  формируется  высокая  вероятность  потери  прибыли  и  возникновения  предпринимательского  риска.  Эффект  финансового  рычага  характеризует  степень  финансового  риска.  Таким  образом,  на  ОАО  «ВМД»  происходит  увеличение  прибыли  за  счет  привлечения  дополнительного  заемного  капитала,  риск  снижения  рентабельности  собственных  средств  имеет  наивысшую  степень.  Далее  рассматривается  негативное  совокупное  влияние  предпринимательского  и  финансового  рисков,  которые  показывают,  что  присутствует  острая  необходимость  пересмотра  структуры  капитала,  т.  е.  соотношение  заемных  и  собственных  средства,  а  также  сбалансированности  переменных  и  постоянных  затрат.

С  точки  зрения  организации  система  риск-менеджмента  в  ОАО  «ВДМ»  представляет  собой  взаимодействие  субъектов  управления,  в  рамках,  возложенных  на  них  полномочий,  которые  закреплены  за  ними  в  соответствии  с  внутрифирменными  инструкциями.  Графически  процесс  управления  рисками  на  ОАО  «ВДМ»  представлена  на  рисунке  3.

Рисунок  3.  Организация  системы  управления  рисками  на  предприятии

Согласно  схеме,  на  предприятии  менеджер  по  функциональным  рискам  за  функциональные  риски  заполняет  ведомости  рисков  и  направляет  их  в  финансовый  отдел.  В  свою  очередь  в  финансовом  отделе  производится  организация  процесса  управления  всевозможными  видами  рисков,  формирование  отчетности  по  данным  рискам  и  разрабатываются  мероприятия  по  их  управлению.  Также  на  финансовый  отдел  возложены  функции  по  составлению  реестра  рисков  и  ведомости,  которые  передаются  заместителю  директора  по  экономике  и  финансам  и  напрямую  генеральному  директору. 

Заместитель  директора  по  экономике  и  финансам  отмечает  в  календарном  плане  разработанные  в  финансовом  отделе  мероприятия  по  управлению  рисками  и  обеспечивает  контроль  выполнения  данных  мероприятий.  Генеральный  директор  координирует  работу  участников  процесса  управления  рисками  и  утверждает  календарный  план.

Рассмотрев  организацию  системы  риск-менеджмента  в  ОАО  «ВДМ»,  можно  сделать  вывод,  что  в  целом  на  предприятии  используется  традиционный  подход  к  управлению  рисками,  что  обеспечивает  функционирование  качественно  налаженной  системы  внутреннего  контроля,  производится  четкий  мониторинг  рисков,  которые  предусматривают  три  этапа:  наблюдение,  фиксация  и  анализ  возникающих  рисков.

Концентрация  внимания  и  усилий  на  выявленных  рисках  в  ходе  мониторинга,  а  также  критических  процессах.

Разрабатывается  и  ведется  документация,  которая  необходима  для  уверенности  в  безопасности  предприятия  или  подтверждающая  угрозу  возникновения  рисков.  В  дальнейшем  архивные  данные  позволяют  прогнозировать  риски  с  последующей  их  фиксацией.  В  тоже  время,  использование  традиционных  приемов  к  данному  управленческому  аспекту  обусловливает  наличие  в  системе  риск-менеджмента  ОАО  «ВДМ»  серьезных  недостатков,  игнорирование  которых  может  привести  к  резкому  ухудшению  финансового  состояния  предприятия.

Так,  значительное  число  управленческих  решений  принимаются  несвоевременно  и  со  значительным  отставанием.  Данное  обстоятельство,  к  сожалению,  в  большинстве  случаев  приводит  к  ухудшению  финансового  состояния  предприятия:  потери  прибыли,  клиентов  и  банкротству.

Руководители  (менеджеры  высшего  звена)  совершенно  не  хотят  делегировать  свои  полномочия.  Желание  менеджеров  все  контролировать  приводит  к  тому,  что  максимальная  нагрузка  текущими  делами  и  повседневными  обязанностями  лишает  стратегического  мышления  и  принятия  управленческих  решений  для  предотвращения  возникших  рисков.

Также  наблюдается  практически  полное  отсутствие  специалистов  по  антикризисному  управлению  и  проведения  процедур  банкротства.  Отсутствует  персонал  со  специализированным  образованием  и  квалификацией.  Этой  проблемой  объяснятся  следующий  недостаток.  Из-за  стремления  и  желания  обеспечить  безопасность  своему  предприятию  и  сохранность  коммерческой  тайны  руководители  отказываются  от  услуг  независимых  консультантов  по  управлению  рисками.

Корпоративная  культура  является  основанием  взаимоотношений  на  предприятии,  но  в  настоящее  время  данному  основанию  не  уделяется  достаточно  внимания.

Основным  недостатком  является  простое  неумелое  обращение  и  применение  инновационных  и  традиционных  инструментов  риск-менеджмента.

Совершенно  не  используются  составные  элементы  информационного  менеджмента  в  процессе  принятия  адекватных  и  молниеносных  управленческих  решений.  Эффективный  обмен  информацией  по  рискам  является  критическим  фактором  в  области  менеджмента  рисков.  Неудовлетворительный  обмен  информацией  может  представлять  собой  значительный  риск  для  эффективности  управления  предприятием  [3,  с.  35].

Неэффективность  применения  информационного  менеджмента  объясняется  отсутствием  специального  программного  обеспечения  и  нежеланием  менеджеров  устранить  данные  проблемы.

Низкая  эффективность  управления  всеми  финансовыми  ресурсами  предприятия.

Решения  проблем,  возникающих  вследствие  неправильной  организации  системы  управления  рисками,  можно  достичь  посредством  реализации  ряда  мероприятий,  наиболее  эффективными  из  которых  являются:

1.  Осуществление  переподготовки  персонала:  обучение  на  базе  институтов  таким  направлениям,  как  антикризисное  управление,  правильная  организация  процесса  банкротства  и  практическое  применение  инновационных  методов  системы  риск-менеджмента.

2.  Осуществление  закупки  установки  специального  программного  обеспечения  по  управлению  рисками.

3.  Обеспечение  необходимого  поиска  независимых  консультантов  по  антикризисному  управлению,  управлению  рисками  на  предприятии.

4.  Формирование  корпоративной  культуры  с  учетом  гуманистического  подхода.

5.  Внедрение  тренинг  с  руководителями  и  менеджерами  высшего  звена  по  активизации  и  стимуляции  чувства  риска.

Правильная  организация  управления  рисками  является  необходимым  условием  для  успешной  и  эффективной  работы  предприятия.  Четкая  скоординированность  и  молниеносная  реакция  на  внутренние  и  внешние  изменения  ответственных  лиц  в  области  рисков,  сопровождающих  деятельность  предприятия,  играют  главную  роль  при  принятии  управленческих  решений  для  устранения  проблемы,  а  самое  главное  до  появления  этой  самой  проблемы.

Список  литературы:

1.Богоявленский  С.Б.  Управление  риском  в  социально-экономических  системах:  учебное  пособие.  СПб.:  Изд-во  СПбГУЭФ,  2010.  —  144  с. 

2.Бирюкова  О.Ю.  Антикризисное  управление:  учебное  пособие.  М.:  Эксмо,  2008.  —  160  с.

3.ГОСТ  Р  52806-2007.  Национальный  стандарт  Российской  Федерации.  Менеджмент  рисков  проектов  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://doc-load.ru  (06.10.2013).

4.Орлов  А.И.  Менеджмент:  учебник.  М.:  Издательство  «Изумруд»,  2003.  —  298  с.