КОНКУРЕНТНЫЕ  СТРАТЕГИИ

Махмутова  Гюзель  Абделляхатовна

студентка  4  курса,  факультета  экономики  и  управления  УлГПУ  И.Н.  Ульянова,  г.  Ульяновск

E-mail: 

Прудникова  Ольга  Александровна

научный  руководитель,  канд.  экон.  наук,  доцент  факультета  экономики  и  управления  УлГПУ  И.Н.  Ульянова  г.  Ульяновск

В  современном  мире  очень  трудно  выжить,  игнорируя  такое  явление  как  конкуренция.  Конкуренция  является  своеобразной  силой,  которая  толкает  производителя  на  улучшение  качества,  на  снижение  цен,  на  увеличение  объема  сбыта,  на  борьбу  за  заказы  и  потребителя.

Деятельность  предприятий  может  стать  более  продуктивной  и  популярной,  предложив  потребителям  существенные  выгоды,  например,  более  низкие  по  сравнению  с  конкурентами  цены  на  аналогичные  товары  и  услуги  или  лучшее  качество,  оправдывающее  более  высокие  цены.  Следовательно,  маркетинговые  стратегии  не  должны  ограничиваться  исследованием  только  потребностей  клиентов,  но  и  необходимо  учитывать  стратегии  конкурентов.  Таким  образом,  для  разработки  конкретных  конкурентных  стратегий,  позволяющим  компании  выстоять  и  выиграть  в  борьбе  с  конкурентов  необходимо  начать  с  анализа  конкурентов.

Тема  конкуренции  и  конкурентных  стратегий,  на  наш  взгляд,  всегда  будет  актуальна,  ведь  каждая  организация  с  этим  сталкивается,  а  для  нашей  страны  она  приобретает  особую  актуальность,  так  как  в  России  только  еще  начинают  развиваться  «здоровые»  конкурентные  отношения,  следовательно,  чтобы  выйти  на  рынок  и  процветать  в  нем,  предприятию  необходимо  стратегические  планы  и  использовать  конкурентные  стратегии.

Компании  могут  достигать  значительного  конкурентного  преимущества  путем  разработки  предложений,  которые  смогут  удовлетворить  потребности  клиентов  в  большей  степени,  чем  предложения  конкурентов,  конечно  учитывая  свои  коммерческие  цели.

Конкуренция  —  это  соперничество  на  каком-либо  сегменте  рынка  между  отдельными  предприятиями,  заинтересованными  в  достижении  одной  и  той  же  цели.  Такой  целью  является  максимизация  прибыли  за  счет  завоевания  предпочтений  потребителя.

Для  результативного  планирования  и  дальнейшего  применения  конкурентных  стратегий,  организации  необходимо  выяснить  все,  что  возможно  о  своих  конкурентах.  Ей  необходимо  постоянно  сравнивать  качество  своих  товаров,  цены  на  них,  канала  сбыта  и  методы  улучшения  сбыта  с  теми,  которые  использует  ее  конкуренты,  выявить  и  проанализировать  свои  преимущества  и  недостатки.

Согласно  научным  исследованиям  профессора  Гарвардской  школы  бизнеса  М.  Портера,  автора  основных  моделей  по  определению  главных  сил  конкуренции  и  вариантов  конкурентных  стратегий,  анализ  конкурентов  состоит  из  четырех  основных  диагностических  компонентов:  будущих  целей,  текущей  стратегии,  представлений  и  потенциальных  возможностей.  Раскрытие  этих  компонентов  дает  возможность  предсказывать  характер  реакции  конкурентов,  основываясь  на  ключевых  вопросов:  «Удовлетворен  ли  конкурент  своей  текущей  деятельностью?»,  «Какие  вероятные  действия  или  изменения  может  предпринять  конкурент?»,  «Каковы  уязвимые  места  конкурента?»,  «Что  может  вызвать  наиболее  сильные  и  эффективные  меры  со  стороны  конкурентов?».  Большинство  компаний  чаще  всего  ограничиваются  лишь  частичным  анализом,  позволяющий  получить  размытое  представление  о  текущих  вариантах  стратегии  конкурентов,  их  преимуществах  и  уязвимых  местах.  Значительно  меньшее  внимание,  как  правило,  уделяется  понимаю  движущих  сил,  определяющих  поведение  конкурента,  т.  е.  его  будущих  целей  и  его  представлений  о  собственной  позиции  и  состоянии  своей  отрасли.  Определить  эти  движущие  силы  гораздо  сложнее,  чем  фактическое  поведение  конкурента,  однако  именно  они  определяют  его  будущее  поведение  [2,  с.  85].

Результаты  анализа  позволят  более  обоснованно  подойти  к  вопросам  разработки  конкурентной  стратегии.

Как  отмечает  М.  Портер,  состояние  конкуренции  в  отрасли  зависит  от  пяти  основных  конкурентных  сил:  проникающим  в  отрасль  новым  конкурентов,  выпускающим  аналогичные  товары,  угрозе  со  стороны  субститутов,  компаниям-конкурентам,  уже  закрепившимся  на  отраслевом  рынке,  воздействию  поставщиков  и  воздействию  клиентов.

Новые  конкуренты,  входящие  в  отрасль  стремятся  захватить  долю  рынка  и  значительные  ресурсы,  они  несут  собой  новые  производственные  мощности,  кроме  того  сложнее  провести  их  анализ.  Существует  шесть  основных  источников  возникновения  барьера  для  вхождения  в  отрасль: 

·   экономия  на  масштабе,  заставляющая  начинать  свою  деятельность  либо  с  больших  объемов,  сильно  рискуя  при  этом,  либо  с  малых  объемов  при  неблагоприятном  уровне  издержек

·  дифференциация  продукта,  означающая,  что  фирмы  уже  действующие  в  отрасли  пользуются  преимуществом  узнаваемости  и  доверия  со  стороны  потребителей

·     потребности  в  капитале

·     издержки  переключения

·   доступ  к  оптовым  и  розничным  каналом  сбыта,  связанные  с  необходимостью  обеспечить  сбыт  своего  продукта

·     политика  государства,  также  может  послужить  барьером  для  новичков,  ведь  оно  может  ограничить  или  даже  закрыть  вхождение  в  ту  или  иную  отрасль  с  помощью  таких  средств  как,  например,  лицензирование  [2,  с.  38—46].

Субституты  заметно  обостряют  конкуренцию,  удовлетворяя  те  же  потребности  клиентов,  как  правило  за  счет  изменения  состава  на  более  дешевые  ингредиенты,  а  следовательно  и  снижение  цены.  Препятствиями  в  данном  случае  могут  стать:

·     рекламные  атаки  на  потребителя,  акцентирующие  внимание  на  качестве  продукта

·     производство  новых,  оригинальных  продуктов

·     улучшение  качества  сервиса  при  продаже  и  распространении  товара

Внутриотраслевая  конкуренция.  Здесь  в  качестве  барьеров  можно  также  использовать  опыт  и  масштаб.

Воздействие  поставщиков  выражается  в  их  возможности  повышать  цену  на  свои  товары,  снижать  качество  поставляемых  продуктов  и  услуг.

Воздействие  покупателей  на  конкуренцию  выражается  в  их  возможности  давить  на  цены  в  целях  их  снижения,  в  требовании  более  высокого  качества  или  лучшего  обслуживания  [2,  с.  58—61].

Несмотря  на  учет  всех  пяти  основных  сил  конкуренции  ни  одно  предприятие,  на  наш  взгляд,  не  может  достичь  превосходства  над  конкурентами  по  всем  коммерческим  характеристикам  товара  и  средствам  его  продвижения  на  рынке.  Необходим  выбор  приоритетов  и  выработка  стратегии,  в  наибольшей  степени  соответствующей  тенденциям  развития  рыночной  ситуации  и  наилучшим  способом  использующей  сильные  стороны  деятельности  предприятия.  Современный  рынок  очень  чувствителен  к  качеству  изделий  и  услуг,  т.  к.  у  нынешнего  потребителя  есть  огромный  выбор  аналогичных  товаров,  но  по  качеству  ассортимент  сильно  варьируется.  Поэтому  по  нашему  мнению,  качество  должно  выступать  как  основное  направление  разработки  конкурентных  стратегий,  определяющий  коммерческий  успех  компании.  К  сожалению  производители  предпочитают  игнорировать  факт,  что  потребители  очень  нуждаются  в  качественной  продукции,  из-за  больших  затрат  на  их  производство.  Но  повышение  уровня  качества  оказывает  влияние  на  снижение  расходов  производства  за  счет  расширения  масштабов  на  рынке,  а  следовательно,  и  объема  производства,  что  ведет  к  экономии  расходов  на  масштабах  производства,  кроме  того  стратегии  повышения  качества,  ведущие  к  росту  доли  на  рынке,  одинаково  применимы  как  для  крупных,  так  и  для  небольших  фирм.

Существенно  отставая  от  ведущих  стран  мира  по  уровню  конкурентоспособности,  исключительно  важным  для  отечественной  экономики  является  коренное  повышение  качества  товаров  в  целях  расширения  экспорта,  и,  следовательно,  завоевать  зарубежный  рынок.  Что  касается  отечественного  рынка  то,  повышая  качество,  мы  укрепим  конкурентные  позиции  на  нем.  Правила  конкурентной  борьбы  вынуждают  в  необходимости  наличия  постоянной  информации  об  изменениях  в  требованиях  потребителя  и  реальной  картины  того,  что  потребитель  считает  для  себя  важным  [3,  с.  180].

Известный  специалист  в  области  управления  качеством  японский  профессор  К.  Исикава  считает,  что  для  эффективного  управления  необходимо  знать  в  каких  показателях  качества  нуждается  потребитель  и  какова  взаимосвязь  между  важными  и  второстепенными  показателями.  Если  этого  не  знать,  то  компании  будут  получать  лишь  жалобы  потребителей,  несмотря  на  то,  что  изделие  имеет  хорошую  конструкцию,  хорошие  технические  характеристики,  соответствует  действующим  стандартам  и  прошло  жесткий  контроль  в  производстве»  [1,  с.  85].

Хотелось  бы  верить,  что  компании  в  погоне  за  выгодой  не  забывали  кому  они  продают  свои  товары  и  услуги,  и  были  все  таки  ориентированы  на  удовлетворение  потребностей  людей,  а  следовательно  выбрали  качество  как  основное  направление  конкурентной  стратегии.

Список  литературы:

1. Исикава  К.  Японские  методы  управления  качеством:  Сокр.  пер.  с  англ./  На-учн.  ред.  и  авт.  предисл.  А.В.  Гличев.  —  М.:Экономика,  1988  —  199  с. 
2. Портер  М.,  Конкурентная  стратегия:  Методика  анализа  отраслей  и  конкурентов.  —  М.:  Альпина  Бизнес  Букс,  2008  —  464  с.
3. Философова  Т.Г.,  Быков  В.А.,  Конкуренция.  Инновации.  Конкурентоспособность:  учебное  пособие.  —  М:  ЮНИТИ-ДАНА,  2012  —  295  с.