Телефон: 8-800-350-22-65
WhatsApp: 8-800-350-22-65

Статья опубликована в рамках: VI Международной научно-практической конференции «Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ» (Россия, г. Новосибирск, 20 декабря 2012 г.)

Наука: Экономика

Секция: Менеджмент

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Дроздова О.С. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. VI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 6. URL: http://sibac.info/archive/economy/6.pdf (дата обращения: 17.10.2021)
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов


СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ


Дроздова Олеся Сергеевна


студент 4 курса кафедры менеджмента и экономики Филиала ЮФУ в г. Новошахтинске


Е-mail: 


Карпенко Татьяна Викторовна


научный руководитель, канд. экон. наук, доцент Филиала ЮФУ в г. Новошахтинске


 


Стратегия — общий план, действие какого-либо предприятия, охватывающий длительный период времени или как способ достижения сложной цели [1, с. 92]. Цель — это конечный, желаемый результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя перед предприятием определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива. Важным источником информации, для формирования стратегических целей, является информация о внутренней и внешней среде предприятия, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения, угрозы, которые могут помешать и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Если предприятие будет чаще прогнозировать и проводить анализы, тем больше вероятности того, что она будет держать под контролем будущую ситуацию и быть более устойчивой к изменениям.


Рассмотрим основные задачи стратегического анализа:

·     определение уровня конкурентоспособности и преимущества других предприятия;

·     проблемы, с которыми сталкивается предприятие, их возникновение и разрешение;

·     анализ внешней среды, макроэкономические тенденции и их влияние на будущее компании;

·     анализ внутренней среды, кадровый потенциал компании и его структура;

·     прогнозирование предприятия.

Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы, и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде.

При анализе макроокружения чаще всего используется PEST-анализ. Он предназначен для стратегического прогнозирования, выявления и оценки следующих факторов внешней среды, которые могут в настоящем и будущем повлиять на деятельность предприятия:

·     политических (Policy);

·     экономических (Economy);

·     социальных (Society);

·     технологических (Technology).

Для точного понимания PEST-анализа рассмотрим на конкретном примере предприятия Открытого акционерного общества «ШЗГ» — одного из ведущих предприятий в России по производству гидравлики для машиностроительной отрасли. Получение необходимой информации основано на экспертных оценках (по 10-балльной шкале). В качестве экспертов выступили начальник отдела маркетинга, главный бухгалтер и начальник отдела реализации (таблица 1).


Таблица 1.


Анализ влияния факторов макросреды


Факторы макросреды



Знак влияния


(+, -)



Степень влияния



Вес факторов



Важность фактора



1



2



3



4



5



1 Политические:


1.1Государственная поддержка машиностроительной отрасли



 


+



 


6



 


0,1



 


+0,6



2 Экономические:


2.1Банковский кризис


2.2Высокие таможенные пошлины для иностранных компаний


2.3.Инфляция



 



+


 




 


5


8


 


4



 


0,2


0,2


 


0,05



 


-1


+1,6


 


-0,2



3 Социальные:


3.1 Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации


3.2 Рост стоимости потребительской корзины, требующей роста з/п


3.3 Повышение престижности рабочих и технических специальностей



 



 



 


 


+



 


4


 


5


 


 


4



 


0,15


 


0,05


 


 


0,05



 


-0,6


 


-0,25


 


 


+0,2



4 Технологические:


4.1 Возможности появления и внедрения новых технологий производства


4.2Быстрое «старение» оборудования и отсутствие отечественного оборудования нужного класса качества



 


+


 


 




 


4


 


 


5



 


0,1


 


 


0,1



 


+0,4


 


 


-0,5

 

Для наибольшей наглядности строим профиль макросреды при помощи средств Excel, который позволяет определить зоны позитивного и опасного влияния факторов макросреды, на эффективность функцонирования компании (рисунок 2).

 


Рисунок 2. Профиль окружения Открытого акционерного общества «ШЗГ»


 

Из проведенного PEST-анализа видно, что наибольшее негативное влияние для деятельности организации оказывают последствия мирового финансового кризиса, который выражается в увеличении процедуры и сроков получения кредитов для дальнейшего развития организации, что в конечном итоге ухудшает финансовую устойчивость и соответственно снижает эффективность функционирования компании в целом.

Существующая инфляция приводит к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге приводит к повышению цен на продукцию, однако в силу специфики продукции и проводимой политикой гибких цен, данный фактор в наименьшей степени оказывает влияние на функционирование предприятия.

Таможенные пошлины для иностранных компаний, работающих в отрасли производства гидравлики, являются позитивным фактором для ОАО «Шахтинский завод Гидропривод». Это означает, что их конкурентная позиция довольно слаба, так как иностранным предприятиям приходится рассчитывать на свой внутренний рынок.

Позитивным фактором для предприятий, работающих на рынке гидравлики, является поддержка на государственном и региональном уровне. При организации и проведении отраслевых выставок, 2/3 затрат покрываются за счет регионального бюджета [2, с. 35]. Также в соответствии с последней комплексной программой по развитию машиностроительной отрасли до 2020 года, в качестве основного метода стимулирования отрасли выступают государственные закупки на оборудование машиностроения.

Основной угрозой среди технологических факторов макроокружения является быстрое «старение» оборудования. Особенно это касается станков отечественного производства. Импортное же оборудование является очень дорогостоящим. В связи с этим предприятию приходится частично обновлять основной парк оборудования за счет приобретения импортных станков, уже бывших в употреблении.

Негативным фактором влияющий на деятельность организация является демографическая ситуация, это подтверждается нехваткой молодежи на предприятии, где средний возраст рабочих составляет 45—55 лет. Это объясняется тем, что профессии технологов, инженеров, конструкторов считаются не престижными и недостаточно оплачиваемыми. В настоящее время принята комплексная программа по повышению имиджа рабочих, данная программа является позитивным фактором, который в последствие сможет обеспечить приток молодых кадров на рабочие места.


Наиболее важными задачами стратегического анализа деятельности предприятия являются анализ внешней и внутренней среды. Анализ внутренней среды необходим для того, чтобы определить внутренние возможности предприятия, его потенциал, преимущества на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе и для достижения поставленных целей.


Внутренняя среда включает следующие направления:

·     маркетинг (ценовая, сбытовая, коммуникационная стратегия предприятия.

·     кадры (их квалификация, подбор, оценка результатов труда, отношения между работниками).

·     организация управления (нормы, правила, распределение прав и обязанностей, организационная структура).

·     финансы (прибыль предприятия, его убытки, оборачиваемость).


Целью исследования внутренней среды является выявление сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны служат надежной опорой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе. Все свои сильные стороны предприятие должно укреплять и соответственно расширять, а слабые стороны необходимо в короткие сроки устранить. Следует отметить, что внутренняя среда предприятия оказывает серьезное влияние на, то как она взаимодействует с внешней средой.


Анализ внешней среды необходим для анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию и тем самым усложнить достижение поставленной цели. Целью анализа внешней среды будет определение возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предприятия в будущем.

За последние несколько лет предприятие увеличило долю рынка по главной конкурентной позиции — гидравлике для отрасли строительно-дорожной техники. Завод имеет реальную возможность дальнейшего удержания и увеличения доли рынка благодаря повышению качества продукции, гибкой ценовой политике, маркетинговым мероприятиям.

Для того, чтобы точно понять метод SWOT-анализа (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Thereats — сила, слабость, возможности, угрозы), оценим конкурентную позицию предприятия Открытого акционерного общества «Шахтинский завод Гидропривод» (таблица 2).


Таблица 2.


SWOT-анализа ОАО «ШЗГ»


 

 

 Внешние

                               

 факторы

 

 

 

 

Внутренние

факторы



Возможности



Угрозы



1.      Выход на новые рынки и сегменты рынка с новой продукцией


2.      Увеличение продаж на комплектацию


3.      Модернизация производства


4.      Повышение качества продукции


5.      Увеличение объёмов производства и сбыта



1.        Активизация конкурентов;


2.        Дефицит квалифицированных работников;


3.        Рост цен на энергоносители, металл.


 



Сильные стороны



Слабые стороны



1.        Широкая номенклатура;


2.        Дилерская сеть;


3.        Сеть сервисных центров;


4.        Налаженная связь с поставщиками;


5.        Наличие монопольной продукции;


6.        Освоение новых видов изделий;


7.        Позиционирование товаров как конкурентных по цене;


8.        Узнаваемая торговая марка;


9.        Устойчивый и благоприятный имидж.



1.        Отставание производства от потребностей сбыта


2.        Большой срок внедрения инноваций


3.        Длительность технологической подготовки производства и проектирования оснастки для производства новой продукции, востребованной на рынке


4. Недостаточная компетентность кадров.


 

Таким образом, на основе SWOT-анализа видно, что предприятие ОАО «ШЗГ» добилось конкурентного преимущества на рынке, посредствам высокого качества, широкой номенклатуры и благоприятного имиджа компании. Сильные стороны компании превращены в ее исключительные конкурентные преимущества.

Слабости ОАО «ШЗГ» не имеют стратегического значения в конкурентной борьбе, и не относятся к факторам, снижающим конкурентоспособность. Слабые моменты не носят фатального характера для деятельности ОАО «ШЗГ», не представляют реальной опасности, но все, же требуются их исправления, которые легкими уже назвать нельзя. Выявление возможностей и угроз важно с точки зрения определения степени привлекательности позиции компании и с точки зрения формирования стратегии организации. При этом необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная стратегия может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации сильную дополнительную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.


Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Для того чтобы определить оценку привлекательности бизнеса и эффективности функционирования компании используется комплексный метод SPACE-анализа.


Оценив значение каждого фактора, вычисляем среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отметим полученные значения на осях координат, соответствующим четырем группа факторов: финансовый потенциал, промышленный потенциал, стабильность обстановки и конкурентные преимущества (рисунок 3).


 



Рисунок 3. SPACE-анализ ОАО «ШЗГ»


 


Таким образом, в соответствии с методикой SPACE-анализа, организация расположена в максимальной удаленности от центра в квадрате IS — ES, что свидетельствует о том, что компания находится в конкурентном стратегическом состоянии, которое характерно для привлекательной отрасли, при относительно нестабильной обстановки. Нестабильность обстановки связана прежде всего с усилившиеся конкурентной борьбой, которая требует от организации эффективного использования своих конкурентных преимуществ, с целью минимизации возможных угроз. Для реализации работы в направлении избранном миссией, менеджеры должны избрать специфическую стратегию и изыскать в организации такие возможности, которые позволили бы ей достичь своей основной и промежуточных целей в конкурентной окружающей среде.

Стратегия представляет собой план взаимодействия с конкурентным окружением, позволяющий организации достичь своих целей. Некоторые управленцы отождествляют понятия стратегии и цели, однако необходимо отметить, что цель представляет собой желаемый результат, а стратегия способ достижения данного результата. В компании используется ценовая стратегия низких цен по сравнению с главным конкурентом. Это позволяет обеспечить достижение запланированных целей — овладение долей рынка, получение прибыли, реализацию объема товара. Следственно, организация находится в конкурентном стратегическом положении, в достаточно привлекательной отрасли, которая однако характеризуется нестабильностью обстановки и усилившейся конкурентной борьбой.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стратегический анализ является основным и ключевым фактором стратегического планирования предприятия. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента, с помощью которого руководство предприятия может разработать стратегический план компании.

 

Список литературы:

1.Винокуров В., Винокуров А. Качество управления как фактор укрепления рыночных позиций предприятия // Стандарты и качество. — 2005. — № 12. — С. 92—100.

2.Куликов Ю.А. Инструменты управления организациями // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 6. — С. 33—37.

3.Кондрашов В.М. Управление продажами: Учебник — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. С. 31.

4.Кравченко К.А. Эволюция системы управления крупной промышленной компании // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 1. — С. 78—81.

Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий

Форма обратной связи о взаимодействии с сайтом