АНАЛИЗ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ И ОЦЕНКА ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ В РОССИИ

Гончаров Илья Владимирович

магистрант Iкурса, ФЭИ, СВФУ г. Якутска

E-mail: ilgonchar@mail.ru

На данный момент наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании иповышение её конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персонала. Если компания может и, что самое главное, заинтересована в обучении своих сотрудников, а трудовые ресурсы хотят получать дополнительные знания, то в 80 % случаев для компании будут открываться эффективные пути, как на рынке товаров, так и услуг.

Поэтому, анализируя сегодняшнюю изменчивость знаний, постоянное открытие всё новых и новых средств создания продукции и различных услуг, а также необходимость постоянного обновления профессиональных знаний, выявляются наиболее известные элементы успеха организации ежегодно или ежемесячно, в зависимости от периода и от возможностей (средств) самой компании. Очень быстро изменяются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях. Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. В результате процесса «информатизации» общества сформировалась особая социальная группа, деятельность которой основана на использовании «знания о знании».

Одной из важнейших проблем, стоящих перед экономикой России, является слабая подготовка управленческих кадров — менеджеров. Сегодня понятие «менеджер» в России становится с каждым днём всё более знакомым для людей и более употребительным среди трудовых ресурсов, даже больше чем «начальник» или «руководитель». Это, скорее всего, происходит из-за того, что Россия на данный момент является страной переходного периода. Одним из путей решения этой проблемы может быть разумное использование зарубежного опыта менеджмента.

Расширение контактов с капиталистическими фирмами, заметное увеличение числа переводных изданий видных специалистов в области управления зарубежных стран позволяют более конкретно представить конструктивные элементы их практики управления, обеспечивающие более высокую эффективность производства. Более того, использование зарубежного опыта (американского, японского, французского, немецкого) в ведущих российских компаниях показало, что чужой опыт нельзя копировать с закрытыми глазами. Компания обязана понять и прочувствовать собственное состояние на данный момент, создать что-то необходимое и уникальное для организации, разработать планы на будущее. Ведущие российские фирмы не просто должны перенять опыт зарубежных конкурентов, но и осмыслить логику их действий, проанализировать свои неудачи, разработать собственный оригинальный путь.

Сравнительный анализ показал существенные различия между существующими в мире моделями управления. В России в настоящее время наблюдается неопределённость в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задаётся вопросом о выборе модели управления.

На данный момент можно выделить два варианта. Часть фирм (в основном крупные организации) следуют американской модели управления. И это потому, что для организации фирм на территории России бизнесмены берут огромные кредиты за рубежом, заключают договоры с иностранцами, а фирмы поначалу растут и развиваются не на российском капитале. А так как наибольший процент западного капитала, применяется американская модель управления. Здесь каждый сотрудник выполняет свою отдельную определённую начальством функцию. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жёсткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. В подобных организациях работник быстро продвигается по карьерной лестнице, становясь всё ближе и ближе по иерархии к начальству. Но от него тоже требуется постоянное подтверждение способности и качества выполнения обязанностей. Огромным недостатком является то, что также в любой день, в любой час рабочий может быть уволен. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).

В мелких фирмах один сотрудник постоянно выполняет несколько функций. В таких фирмах отдельно не рассматривается применение какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека как от японской, так и от американской модели, хотя отдельные элементы присутствуют. Разбирая предоставляемые данными фирмами гарантии, мне кажется, что надо обратить внимание на практически абсолютную нестабильность положения работника, как и в крупных организациях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жёсткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой [1].

Анализ практического опыта формирования трудового потенциала отечественными и зарубежными компаниями позволяет выделить следующие важные аспекты — стратегические цели компании, специфику деятельности организации при заявлении необходимых требований о квалификации, особенности территориального рынка труда, соответствие метода корпоративной культуре, — на которые должны обращать внимание менеджеры и руководители кадровых служб организаций при принятии решения об использовании того или иного метода.

Исследование практики управления персоналом в современных фирмах, её изучение позволяют систематизировать методы развития трудового потенциала в зависимости от того, на изменение каких составляющих трудового потенциала они направлены.

Обучение — это наиболее развитый, применяемый метод при развитии персонала, его мотивации, а также уменьшения уровня текучести кадров. Формы разрабатываются исходя из всех тех необходимостей и планов, которые компания ставит перед собой. Само собой, каждый сотрудник обучается со служащими вместе с ним людьми. Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые в российских и зарубежных компаниях:

·организация постоянного обучения по специализированным программам компании — метод, распространённый среди крупных транснациональных компаний. В IBM, например, на повышение квалификации отводится 5 % рабочего времени;

·обучение на рабочем месте в процессе работы предусматривает работу обучающегося работника вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного процесса на предприятии;

·обучение в учебных центрах — в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам (МВА), либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации (например, «Тойота») [2].

В этом году я проходил производственные практики в коммерческой и бюджетной организациях. Обе компании крупные, твёрдо стоящие на ногах и стабильно функционирующие. Я анализировал уровень управления персоналом, оценивал методы менеджмента, применяемые в этих учреждениях.

Таблица 1.

Сравнительная таблица управления персоналом в коммерческой и бюджетной организациях

Подобная ситуация в части управления работы персонала является типичной для большинства бюджетных и коммерческих организаций и связано это, прежде всего, с отсутствием в нашей стране подготовленных менеджеров по работе с персоналом или очень низкой их квалификацией.

В последнее время крупные российские компании постоянно совершенствуют свои внутренние системы управления. Только недавно руководство подобных компаний осознало, какую прибыль сможет принести каждый обученный сотрудник в общую копилку маржинального дохода фирмы. Однако, существует огромное количество недостатков при организации таких практик. Во-первых, в России очень мало крупных компаний и не все фирмы могут позволить себе обучение своих сотрудников в корпоративных университетах или строительство подобных; во-вторых, хоть правительство нашей страны и понимает и старается помочь бизнесу, подобная система находится в самом начале своего образования; в-третьих, процент использования у нас зарубежного опыта в 2—3 раза превышает процент применения собственного!

Лучше всего разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы ещё в советский период. Всё это отрицательно влияет на пожилых людей, работающих в организации и обладающих гораздо большим опытом! По прогнозам в будущем обучение в фирмах будет происходить за компьютерными играми. Такие выводы приводятся в отчёте «Пора отнестись к играм серьёзно» исследовательской компании Forrester Researсh.

Есть компании, которые выбрали для повышения квалификации сотрудников компьютерные игры, Johnson & Johnson, Volvo. Серьёзные обучающие компьютерные игры специально создаются под конкретные задачи и цели компании. Их можно сравнить с образовательными программами для школьников и студентов. Обучающие игры воссоздают ситуацию, моделирующую реальность и требующую принятия незамедлительных решений. От правильных действий сотрудников в настоящей жизни может нередко зависеть судьбы всего предприятия. К таким серьёзным забавам можно отнести и виртуальные симуляторы, которые активно используют для обучения лётчиков, космонавтов и водителей.

Сотрудники компании могут посещать как внешние, так и внутренние образовательные мероприятия. Выбирая внешние обучающие программы, следует оценить технологию подачи материала, набор знаний, идеологию (соответствует ли она корпоративной культуре данной конкретной фирмы), ориентированность на специфику компании.   

Сегодня корпоративные университеты всё время развиваются, и с огромными темпами! Чаще и чаще применяя в Российской Федерации методы зарубежного опыта, в российских корпоративных университетах кроме традиционных форм обучения персонала начинают развиваться нестандартные.

Коучинг является одной из составляющих частей обучения в корпоративном университете. Одна из основных обязанностей менеджера, имеющего подчинённых — наставничество.

Например, менеджер отдела продаж должен проводить совместно с торговыми агентами анализ того, как они используют технологии ведения переговоров. Это обучение на месте, визиты к торговым агентам вместе с сотрудниками, решение проблем. Иногда к процессу наставничества в крупных компаниях привлекаются внутренние тренеры-коучеры. Более того, менеджеру следует знать идеальную модель поведения своего подчиненного в бизнесе, что он должен делать во время визита и после него, как ему следует готовиться к переговорам — какие конкретные действия необходимо предпринять.

Зная идеальную модель поведения, менеджер отдела продаж сравнивает её с реальным поведением сотрудника и затем, в процессе выполнения каждого шага, взаимодействует с подчинённым, рассказывает, показывает и даёт ему обратную связь для того, чтобы приблизить действия специалиста к этой идеальной модели.

Одна из обязательных программ для менеджеров в корпоративном университете посвящена развитию навыков наставничества. В рамках корпоративного университета нередко практикуется привлечение сотрудников того или иного уровня к совместной разработке программ, что при сегодняшнем уровне экономики и экономической политике является наиболее действенным и очень быстро развивается в организациях.

В основном, для разработки технического задания в корпоративном университете компания выделяет до $ 150 000. Организация собственного корпоративного университета, конечно же, стоит дороже (от $ 600 000 до $ 700 000) и нуждается в постоянных вложениях. Рассматривая зарубежные компании можно отметить, что в отличие от нас выделяют на создание учебных структур по несколько млн. долл. В зарубежных компаниях ежегодно из бюджета фирмы для обучения персонала выделяется до 5 % от оборота компании.

В России профессиональная подготовка персонала проводится, в основном, крупными транснациональными компаниями. Но тенденция к созданию систем профессиональной подготовки и непрерывного системного обучения и развития персонала малых и средних компаний ярко прослеживается, особенно в информатике и коммуникациях. Поэтому есть достаточное твердое предположение, что данная ситуация вскоре изменится, так как «в ближайшем будущем на рынке труда будет сложно найти достаточное количество специалистов, способных эффективно работать в новых экономических реалиях, поэтому единственный выход — готовить кадры самим». Именно поэтому руководство многих российских крупных компаний пришло к твердой уверенности, что хотя работа в направлении профессиональной подготовки и обучения персонала нуждается в масштабных инвестициях, все затраты «сторицей окупятся в будущем».

Кроме того, организованная система профессиональной подготовки персонала в корпоративных центрах, очень похожа на эффективный американский опыт, который достаточно эффективен в управлении профессиональной компетенцией персонала. На мой взгляд, для современных российских компаний было бы очень полезно для оптимизации деятельности собственной системы подготовки персонала, более подробное изучение работы зарубежных корпоративных университетов.

Всё рассмотренное в данной работе является лишь частью проблемы, а для более полного изучения необходимо не допускать в дальнейшем грубых ошибок, нужно критически переосмыслить опыт внутрифирменного и отраслевого управления в мире, но главное — научиться находить лучшие (оптимальные) решения в условиях недостаточной стабильности и неопределённости социально-экономической жизни, характерной для сегодняшней России.

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или идти собственным путём. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных на данный момент уже опытными специалистами Запада в области управления персоналом, создание своей собственной современной системы управления просто невозможно.

Конечно же, у России существует и собственный опыт, и его также не стоит забывать. Однако, этот опыт немного непохож на зарубежный из-за определённых социальных, экономических, политических ситуаций, в которых долгие годы находилось российское государство. Важнейшей проблемой является то, что в российских компаниях корпоративные университеты работают как то неправильно, не по тем стандартам, которые используют подобные университеты за рубежом. В России настоящих корпоративных университетов и так немного, а тут ещё такая проблема. Вместо того чтобы стать брендовой организацией, возможно даже с мировым именем, специализированным учебным заведением с лицензией для подготовки сотрудников компаний по различным программам (МВА), российские корпоративные университеты зачастую превращаются в обычный набор тренинговых программ.

Список литературы:

1. Международный журнал «Проблемы теории и практики управления», 2012 г., вып. 7—10 [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: www.e-library (дата обращения 18.12.2012)
2. Поматериалам «Defining the challenges of a growing business», MYOB Whitepaper [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: myob.co.nz/…/Satellite? (дата обращения 19.12.2012)