АНТИКРИЗИСНЫЙ HR-МЕНЕДЖМЕНТ. СОКРАТИТЬ ИЛИ СОХРАНИТЬ?

Зайцев Игорь Константинович

студент УГАТУ, г. Уфа

Е-mail: igor.zaisev@gmail.com

Шестернина Марианна Витальевна

научный руководитель, канд. экон. наук, доцент, кафедра Менеджмента и Маркетинга УГАТУ, г. Уфа

Мировой финансовый кризис негативно сказался на многих российских предприятиях, привел к уменьшению спроса на товары и услуги, поэтому содержание части персонала для предприятий стало убыточным. В скором времени экономисты обещают наступление второй волны мирового финансового кризиса, поэтому HR-менеджмент в условиях кризисных явлений снова становиться актуальным.

Каждое предприятие индивидуально, оно обладает различными финансовыми возможностями, кадровыми резервами, технологической развитостью, отличными от конкурентов. Поэтому нет единого рецепта для проведения антикризисной политики, каждое предприятие должно найти свой путь, антикризисного HR-менеджмента. Существует два таких направления: сокращение или сохранение персонала.

В тактическом плане сокращение персонала ― самый простой и быстрый способ сократить затраты на кадры, а также высвободить финансовые ресурсы для поддержания других направлений деятельности предприятия. Но как бы хорошо это не казалось в краткосрочной перспективе, такая политика подрывает долгосрочную деятельность предприятия, ведет к потере сотрудников, знания и опыта. Как правило, после таких антикризисных мер восстановительный период в компании часто затягивается в силу ряда причин. Во-первых, подорвана лояльность оставшихся сотрудников. Именно поэтому руководители многих западных организаций являются противниками такой антикризисной политики. «Сотрудник, который уверен в своем завтрашнем дне, работает более эффективно и продуктивно», говорят они. Те, кто остались работать в организации после сокращения, теряют эту уверенность, и могут начать поиск нового места работы (боясь в один прекрасный день оказаться безработным). Производительность труда работников снижается. Неуверенность в завтрашнем дне и нестабильность в профессиональной жизни порождают у сотрудника нервное напряжение, которое чревато проблемами со здоровьем — а это негативно влияет на качество выполняемой им работы.

Иногда ситуация не оставляет другого выбора, поэтому следует применить ряд мер, которые сгладят последствия сокращения штата. Стоит определить ключевых специалистов предприятия, обычно это 10―20 % от общего числа сотрудников, деятельность которых жизненно важна для существования нашей компании. Необходимо приложить все усилия для сохранения этих сотрудников. Далее необходимого создать кадровый резерв, деятельность которого направленна на сохранение ценного персонала, а также занимается подготовкой молодых сотрудников для занятия должностей ключевых специалистов около пенсионного возраста. Наибольший результат приносит разработка системы наставничества, когда молодых специалистов ставят в подчинение к «заменяемым» кадрам.

Следующим шагом должно стать увольнение персонала около пенсионного возраста. Люди данной возрастной категории первыми попадают под сокращение из-за того что они представляют меньшую ценность для предприятия в долгосрочной перспективе, в скором будущем они все равно уйдут на пенсию, предприятие только несколько форсирует данное событие. Происходящее обставляется как «почетная отставка», заменяемым работникам предлагается добровольный уход на благоприятных условиях, предоставляется компенсация, создаются все условия для их комфортной жизни на пенсии. Некоторым сотрудникам, обладающим бесценными навыками и опытом, следует предоставить должность внештатного консультанта и прибегать к их помощи, при возникновении необходимости. Такой подход позволит создать ощущение стабильности для оставшегося персонала. Если мер по сокращению персонала старшего возраста окажется недостаточно, то можно провести реструктуризациюи выведение из штата предприятия непрофильных подразделений. Стоит пересмотреть схему организации труда на предприятия, пересмотреть трудовые планы, выявляя слабоэффективных и незадействованных в производстве сотрудников, увольняя их напрямую или переводя в штат выводимых из структуры организации подразделений [3].

Сокращая персонал, следует рассматривать каждого отдельного сотрудника не с позиции занимаемой должности, а учитывать его навыки, знания квалификацию. Это позволит не растратить ценный кадровый ресурс и поддержит предприятие в долгосрочной перспективе.

При выборе стратегии сохранения персонала следует учитывать, что данный путь предполагает большие затраты со стороны компании, поэтому он должен применяться на начальных стадиях кризисных явлений, пока у организации есть запас финансовой прочности и оно может позволить себе вложение в сохранение персонала.

В частности можно пересмотреть систему оплаты труда. Отказаться от фиксированной зарплаты и ввести минимальный оклад и премировать, по результатам выполненной работы. Введя систему показателей. KPI(Ключевые показатели эффективности), 10―15 показателей для каждого подразделения. Меньшее число показателей не сможет дать объективную оценку деятельности подразделений; при введении большего числа показателей менеджеры слишком будут перегружены планированием и станут меньше уделять внимания своим прямым обязанностям. Принятие данных мер позволит увеличить самоотдачу сотрудников, улучшит их производительность труда. Оплата «по факту» позволит официально, не нарушая закона, снизить зарплату сотрудникам, показывающих плохой результат выполнения своих обязанностей. Это не позволит сваливать низкую зарплату на жадность начальства, позволяя сохранить благоприятный климат внутри компании, который играет немаловажную роль при сохранении предприятия в условиях кризиса. В рамках системы премирования необходимо выписывать премии не только учитывая индивидуальную работу, но и работу всего отдела в целом. Такой простой ход значительно усилит внутренний контроль на предприятии, ведь сотрудники сами будут заинтересованы в выполнении всего объема работ подразделения, а не только своей части работ [2, c. 2].

Стоит также разработать программу поддержки инициатив исходящих от сотрудников компании. Необходимо поощрять деятельность сотрудников направленную на поиск клиентов, оптимизации производства, сокращения дебиторской, кредиторской задолженностей и т. д. Каждому сотруднику следует дать шанс проявить себя и внести вклад в развитие организации. Такой ход позволит нам выявить инициативных сотрудников, приумножить доходы компании. Реализуя идеи работников, мы покажем их важность, они будут чувствовать себя причастными к жизни организации, что в значительной мере увеличит их вовлеченность в дела компании и улучшит их лояльность к организации [1].

Антикризисный HR-менеджмент предполагает проведение экспертной оценки персонала, с целью его использования для решения новых задач. В особенности интересны данные об образовании сотрудников. Например, в рабочую группу понадобился человек с высшим техническим образованиям, при работе этой группы не желательно привлекать людей со стороны; просеяв весь персонал мы сможем найти необходимого человека среди водителей, менеджеров и т. д. Следует сформировать рабочие группы для решения проблем по различным направлениям: формирование маркетинговой политики, разработка стратегии диверсификации, сокращение дебиторской за должности и т. д. Рабочие группы позволят быстро и эффективно решать проблемы по мере их поступления.

Многие предприятия, сокращая свои кадры, могут уволить «звезд» ― талантливых людей в своей области, превосходящих по показателям своей деятельности среднестатистического сотрудника. В своей отрасли следует знать «звезд», и вести постоянный мониторинг их занятости и если они окажутся уволенными, оперативно предложить должность в нашей компании.

Все вышеперечисленные меры позволят повысить эффективность работы персонала и снизить отрицательные последствия. Сохранение персонала в условиях кризиса значительно увеличит потенциал в условиях кризиса, закладывая фундамент для будущего развития.

Вне зависимости от проводимых мероприятий, компания должна обеспечить поддержку нововведений в СМИ, тем самым снимая социальную напряженность и поддерживая имидж развивающейся компании.

Все вышеперечисленные меры можно сочетать друг с другом, не стоит придерживаться только стратегии сокращения или сохранения. Главным при HR-менеджменте во время кризиса является прогнозирование, выявление угроз, своевременное реагирование и адекватные действия для их устранения. К сожалению, многие компании не готовы к таким действиям из-за отсутствия системы антикризисного HR-менеджмента на предприятии. Если собственная кадровая служба не способна самостоятельно справиться с нависшей угрозой, то следует воспользоваться помощью консультантов, которые помогут обучить и создать систему управления персонала во время кризиса.

Список литературы:

1. Базаров Т.Ю. Психологические грани изменяющейся организации. М.: Аспект Пресс, 2007. 278 с.
2. Багирова И.Х. Мотивация персонала в условиях кризиса // Вестник Томского Государственного Университета .2011.№4. [Электронный ресурс] ―Режим доступа. ―URL: http://sun.tsu.ru/mminfo/000063105/ec/16/image/16-083.pdf
3. Чернявский А.Д. Антикризисное управление: Учебное пособие. ―К.: МАУП, 2000. ― 208 с.