Телефон: 8-800-350-22-65
WhatsApp: 8-800-350-22-65
Telegram: sibac
Прием заявок круглосуточно
График работы офиса: с 9.00 до 18.00 Нск (5.00 - 14.00 Мск)

Статья опубликована в рамках: V Международной научно-практической конференции «Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ» (Россия, г. Новосибирск, 15 ноября 2012 г.)

Наука: Экономика

Секция: Менеджмент

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Громова М.В. ФОРМИРОВАНИЕ ПОЛИТИКИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИИ: АНАЛИЗ МЕЖДУНАРОДНОГО ОПЫТА // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. V междунар. студ. науч.-практ. конф. № 5. URL: http://sibac.info/archive/economy/5.docx (дата обращения: 18.05.2022)
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
Диплом лауреата
отправлен участнику

ФОРМИРОВАНИЕ ПОЛИТИКИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИИ: АНАЛИЗ МЕЖДУНАРОДНОГО ОПЫТА

Громова Маргарита Вадимовна

студент 4 курса, кафедра Общепрофессиональных и специальных дисциплин по экономике, Филиал ФГБОУ высшего профессионального образования «Южно-Уральский Государственный университет» (национальный исследовательский университет) в г. Нижневартовске

Е-mail: 

Зяблицкая Наталья Викторовна

научный руководитель, канд. экон. наук, филиал ЮУрГУ, г. Нижневартовск

 

Повышение эффективности трудовой деятельности — важнейшая задача, стоящая перед любой организацией, в связи с чем, проблема выбора методов материального и морально стимулирования сотрудников всегда является актуальной.

В современных рыночных отношениях мотивация является результатом сложной совокупности потребностей. По мнению В.И. Набокова, для того, чтобы правильно мотивировать работников, менеджменту компании необходимо определить их потребности, которые удовлетворяются через хорошую работу [4].

Семенов А.К. выделяет следующие наиболее значимые методы управленческой мотивации [7]:

1.  Методы экономической мотивации — заработная плата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций и т. д.

2.  Методы социальной мотивации — общественное признание, благодарность, восхищение, презрение и т. д.

3. Методы психологической мотивации — ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и т. д.

4.  Методы властной мотивации — повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т. д.

5.  Социально-психологические методы — повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т. д.

6.  Методы моральной мотивации — личное и публичное признание, похвала.

7.  Целевой метод.

8.  Метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ.

9.  Метод вовлечения сотрудника (партисипативный метод).

Однако стоит отметить, что в нынешних условиях хозяйствования, каковы бы ни были взгляды на трудовую мотивацию, невозможно отрицать, что именно вознаграждение является важнейшим из факторов, влияющих на готовность сотрудников к результативной работе.

М.Х. Мескон и Ф. Хедоури определяют вознаграждение, как все то, что человек считает ценным для себя [3]. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

В менеджменте выделяют два главных типа вознаграждений - внутренние и внешние. Внутренние предполагает сама работа, в том числе, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, а так же взаимоотношения, возникающие в процессе работы. Ко внешним вознаграждениям относят все то, что предоставляется непосредственно организацией, в частности, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки) [8].

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние системы вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников.

В рамках данной статьи рассматриваются и анализируются современные системы вознаграждения сотрудников зарубежных предприятий, в частности система участия, а так же возможности ее использования в практике западных компаний. При этом стоит принять во внимание тот факт, что каждая зарубежная и отечественная организация использует собственную систему вознаграждений, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Одной из современных систем вознаграждения является система участия, которая в наши дни вводится преимущественно по инициативе предпринимателей [6]. Эти системы обычно охватывают не отдельные категории персонала, а всех работников предприятия, независимо от иерархии и выполняемых функций. Основной целью внедрения систем участия является повышение эффективности производства и улучшение отношений в сфере труда.

Каждая из сфер участия наемных работников в предпринимательстве может применяться самостоятельно, однако одновременное использование участия в прибылях, капитале и управлении дает неизмеримо больший эффект.

Участие в прибылях используется предпринимателями, в первую очередь, как средство, способствующее сохранению социального мира внутри предприятия, и, во-вторых, как фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетов людей той или иной страны, традициями и обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно — сущность участия работников в прибылях, представляющее собой раздел между предприятием и наемными работниками дополнительной прибыли.

Рассмотрим особенности системы участия работников в прибылях в некоторых странах [2].

Во Франции система финансового участия существует в виде заинтересованности в успехе предприятия, связанного с развитием прибылей или с повышением дохода от роста производительности труда. В 1967 г. в стране был принят закон, делающим обязательное применение системы участия в прибылях для всех предприятий с численностью занятых свыше 100 чел. Данная система реализуется через механизм выплаты бонусов, величина которых — 7,5% средней заработной платы, а для некоторых профсоюзов — до 20 % средней заработной платы. К началу 1990-х годов системами участия работников в прибылях во Франции было охвачено 1,4 млн. чел. на 7 тыс. предприятий.

В Великобритании размеры бонусов составляют 6—10% совокупного дохода персонала, хотя для постоянного поддержания уровня трудовой мотивации работников не менее 20 % их дохода должно поступать из прибылей в виде бонусов, дивидендов или накоплений на пенсионных счетах. В целом в Великобритании до 16 % лиц, работающих по найму, охвачены системами участия в прибылях.

В Бельгии от участия в прибылях работник может получить бонус до 10 % своей основной заработной платы при 25 % скидки подоходного налога.

В Дании принятие закона о льготном налогообложении прибыли способствовало тому, что свыше 10 % занятых в частном секторе охвачено планами участия в прибылях.

В США почти полмиллиона фирм с общим числом работающих по найму свыше 20 млн. человек охвачены системой участия в прибылях. В среднем компания США выделяет до 10 % прибыли для обеспечения системы участия в прибылях.

Обобщение опыта предприятий разных стран мира по использованию системы участия в прибылях позволяет описать основные черты указанных систем.

При участиях в прибылях трудовой доход наемного работника состоит из двух частей:

· заработной платы, которая устанавливается коллективным договором и уровень которой не должен быть ниже, чем в других компаниях этого профиля;

· выплаты из прибыли, устанавливаемые путем соглашения между представителями персонала и администрацией предприятия.

В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Система будет недостаточно эффективной, если она охватывает не всех служащих компании. В этом случае добросовестная работа тех, кто премируется по системе участия, будет соседствовать с прохладным отношением к труду тех работников, кто не получает указанных премий.

Важной проблемой является также распределение прибыли между долями, направленными на обеспечение системы участия в прибылях и развитие производства. Необходимо разъяснять работникам важность вкладывания значительной части прибыли в развитие производства.

Более высокой степенью участия наемного работника в доходах предприятия является его участие в капитале. При этом почти во всех странах, предприниматели которых используют системы участия, участие в капитале приобрело более широкое распространение, чем участие в прибыли.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязки интересов предприятия (в лице его собственника) и лиц наемного труда [1].

В том случае, если члены трудового коллектива не являются собственниками предприятия, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза на выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. При чрезмерно высокой доле выплат из прибыли в пользу премий урезается доля выплат из прибыли, направляемых на развитие производства, что в дальнейшем обязательно скажется на ухудшении финансового положения предприятия, снижении конкурентоспособности его продукции, ухудшении качественных характеристик персонала. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия, чтобы долгосрочные интересы наемного работника и фирмы совпадали. До каждого работника необходимо довести понимание реальной связи между вложением средств в развитие производства и перспективами получения доходов от них. Только такое понимание экономической взаимозависимости интересов работника и предприятия может стимулировать работника к участию в финансировании производства, к становлению совладельцем предприятия.

В зарубежной практике участие работников в капитале осуществляется, в основном, через различные формы акционирования.

Широкое распространение систем участия в капитале иногда ведет к переходу предприятия в собственность персонала. Например, в США численность таких компаний превышает 5 тыс. Это сопровождается сменой формы собственности — от частной к коллективной (кооперативной). В случае, если вопрос о смене собственности не стоит, компании США переводят в собственность своих работников от 9 % до 20 % акций предприятия.

Для бизнеса США участие трудящихся в акционерном капитале обусловлено следующими причинами:

1.  установление налоговых скидок для компаний, участвующих в акционировании собственности;

2.  передача акций в собственность персонала является одним из элементов системы защиты от поглощения предприятия конкурирующей компанией;

3.  предприниматели получают возможность сократить расходы на заработную плату и социальные выплаты работникам.

4.  акционирование собственности является одним из элементов системы повышения производительности труда.

Трудовая мотивация человека — это достаточно сложный механизм, действие которого не ограничивается только материальными стимулами. Среди элементов модельного стимулирования значительное место занимает наличие реальной возможности наемного работника участвовать в принятии решений в области управления предприятием. Считается целесообразным, чтобы сотрудник даже самого низкого ранга систематически принимал участие в обсуждении проблем предприятия [5].

Особенно результативным является сочетание систем участия в прибылях и в капитале с системой участия в управлении. Изолированное использование одной из систем участия дает менее выраженный эффект.

Стереотипы трудового поведения и отношений наемных работников с администрацией, существующие в современной России, значительно отличаются от принятых во многих странах мира.

В российской практике заработная плата работников, обладающих одинаковыми профессионально-квалификационными характеристиками может различаться во много раз, в зависимости от материальных возможностей организаций по вознаграждению своих сотрудников. Такое положение вещей свидетельствует о слабости взаимосвязей внешнего и внутренних рынков труда, а также об отсутствии взаимных влияний между внутрифирменными рынками труда.

Практика цивилизованных отношений в социально-трудовой сфере, реализуемая в большинстве экономически развитых стран, позволяет избежать резкой дифференциации уровней вознаграждения в рамках отдельно взятых профессионально-квалификационных групп работников. Это способствует избавлению предпринимателей от неоправданного роста издержек на рабочую силу, а наемных работников — от не всегда оправданной смены места работы.

Поэтому для реального управления ситуацией на внутрифирменном рынке труда администрации следует прилагать особые усилия для разъяснения персоналу самой политики вознаграждения, увязке отдельных ее элементов с профессионально-квалификационными характеристиками работников, результатами их труда, вкладом в достижение общего успеха фирмы.

Таким образом, рассмотрев современные системы вознаграждения сотрудников компании в практике различных государств, в том числе и России, мы акцентировали внимание на системе участия в прибылях. Но стоит отметить, что комплексное использование систем участия в прибылях, собственности, управлении приносит одновременно: рост доходов наемных работников, повышение прибыльности предприятия, стабилизацию психологического климата в трудовом коллективе, нормализацию отношений между предпринимателями, администрацией и наемными работниками. Все это дает возможность говорить о целесообразности использования систем участия в управлении персоналом предприятия наряду с другими методами материального и морального стимулирования.

 

Список литературы:

  1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2010. — 670 с. 
  2. Клюйков В.Н. Воздействие вознаграждения персонала на эффективность труда работников. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.dissercat.com (дата обращения: 14.10.12).
  3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1997. — 704 с. 
  4. Озерникова Т.Г. Формирование системы вознаграждений в организации. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://izvestia.isea.ru/reader/article.asp?id=12297 (дата обращения: 14.10.12).
  5. Руденко Г.Г. Политика вознаграждения современной компании // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2011. — № 10. — с. 24—29.
  6. Семенов А.К., Маслова Е.Л. Этика менеджмента: учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2009. — 496 с.
  7. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2008. — 556 с.
  8. Талышева Ю.Н. Разработка и внедрение системы оплаты труда персонала современной организации: дис. … канд. экон. наук. — М., 2012. — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.dissers.ru/avtoreferati-kandidatskih-dissertatsii1/a1376.php (дата обращения: 17.10.12).
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
Диплом лауреата
отправлен участнику

Оставить комментарий

Форма обратной связи о взаимодействии с сайтом