ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА

THE PROCESS OF FORMING AND MANAGING THE PROJECT TEAM

Alina Vasina

student, Department of Management, Plekhanov Russian University of Economics,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

Рассмотрен процесс формирования и управления командой проекта. Дано определение формирования и развития команды. Рассмотрена модель американского социального психолога Б. Такмана и его предложенные пять этапов развития команды в качестве небольшой группы.

ABSTRACT

The process of forming and managing the project team is considered. The definition of team formation and development is given. The model of the American social psychologist B. Tuchman and his proposed five stages of team development as a small group are considered.

Ключевые слова: команда проекта, управление командой проекта, модель развития команды, формирование, конфронтация, нормирование, функционирование.

Keywords: project team, project team management, team development model, formation, confrontation, rationing, functioning.

Формирование и развитие команды - процесс, который имеет конкретную продолжительность. Команда из любых сильных личностей и специалистов, которых она могла собрать, не может внезапно стать очень эффективной и сразу же добиться отличных результатов. Менеджер проекта обязан терпеливо и последовательно вести своих людей по пути становления сообществом единомышленников [2, c. 265].

Особенности и специфичность проектной команды определяют фазирование ее формирования. Наиболее признанной является модель американского социального психолога Б. Такмана, который предложил выделить пять этапов развития команды в качестве небольшой группы [3, c. 102].

Стадия формирования. На этом этапе у команды высокая зависимость от лидера. Команде нужно руководство и направление от того, кто обладает компетенциями или авторитетом. Лидер должен быть готов ответить на множество вопросов о целях и задачах команды, поскольку именно от него ожидают эти ответы: команда не готова самостоятельно формулировать свое целеполагание и брать ответственность за свои решения.

Особенно стоит отметить, что на этом этапе члены команды могут активно «тестировать» толерантность системы и лидера. Например, это могут быть частично осознанные ошибки, сделанные с целью проверить, как отреагирует на эту ошибку лидер — будет ли она принята, или отвергнута и наказана. Лидер здесь направляет команду, давая четкие указания и инструкции, что делать.

Стадия конфронтация. На этой стадии некоторые решения уже приходят в группе без руководства, но через трудности. Члены команды борются за свои позиции, поскольку они пытаются утвердиться в отношении других членов команды и лидера. Ключевая мотивация здесь — это авторитет и социальное одобрение. Нормальным явлением для этой стадии является возникновение «группировок», и может идти борьба за власть.

Команда должна быть сосредоточена на своих целях, чтобы не отвлекаться на отношения и эмоциональные проблемы. Для достижения прогресса могут потребоваться компромиссы. Лидер здесь выступает как тренер — обучает команду тому, что знает, при этом уже меньше принимает решения.

Стадия нормирование. Согласие и консенсус в значительной степени формируются среди команды, которая хорошо реагирует на содействие со стороны лидера. Немаловажную роль здесь играет доверие к лидеру и его авторитет. Важные решения принимаются групповым соглашением.  Приверженность и единство сильны. Команда может участвовать в веселых и общественных мероприятиях, уже нет конфликтов или они незначительны и быстро разрешаются. Лидер облегчает и поддерживает работу команды, может фасилитировать процессы. Команда готова работать самостоятельно, и лидер нужен скорее для улучшения процессов, а не для их определения.

Стадия функционирование. Команда более стратегически осведомлена и ясно знает, почему она делает то, что делает. Команда имеет общее видение и может стоять на ногах без вмешательства или участия лидера. Особое внимание уделяется достижению поставленных целей, и команда принимает большинство решений в соответствии с критериями, согласованными с лидером. Лидер делегирует и наблюдает — больше ничего не требуется, команда готова к свободному плаванию.

Стадия расставания. Когда задача будет успешно выполнена и цель выполнена; каждый может перейти к новым вещам, чувствуя себя хорошо в отношении того, что было достигнуто. По мнению Брюса Такмана, признание и чувствительность к уязвимости людей на пятой стадии полезны, особенно если члены группы были тесно связаны и чувствуют незащищенность или угрозы от этих изменений. На этом этапе команде может помочь празднование достигнутых результатов, налаживание неформальных и нерабочих связей между собой. После такого ретроспективного взгляда люди будут успокоены и готовы двигаться дальше — к новым вершинам.

Основой для формирования и управления командами является перераспределение эффективности между лидером и группой. То же самое может быть диагнозом при определении эффективности любого подразделения в компании.

Лидер в процессе прохождения этапов командной эффективности развивает качества командного лидерства, в том числе навыки привлечения персонала к совместной деятельности. Без прохождения этапа групповой динамики навыки и качества командного лидерства не будут жизнеспособными, так как не будет условий для их применения.

Сотрудники должны объединяться в команды только тогда, когда необходимо выполнять командные задания в рамках целей. Создание команд для команд неэффективно для бизнеса.

Для достижения эффективности команды необходимо пройти третий этап «Нормирование», в ходе которого сотрудники учатся распознавать их неэффективные групповые действия. Без прохождения этого этапа невозможно переключиться на самоуправление в команде и добиться эффективности команды [1, c. 193].

Список литературы:

1. Алесковский В. В., Козырев А. А., Слуцкая Ю. Г. Основы управления проектами.: учеб. пособ. под общ. ред. Тарасова Н. А.. Ч. I: Управление командой проекта. СПб.: Изд-во СЗАГС, 2011. – 287 с.
2. Исаев В.В. Организация работы команды проекта: учеб. пособ. М.: Бизнес-пресса, 2006. – 360 с
3. Льюис Дж. Управление командой. Как заставить других делать то, что вам нужно: пер. с англ. Спб.: Питер, 2004. – 160 с.