Телефон: 8-800-350-22-65
WhatsApp: 8-800-350-22-65
Telegram: sibac
Прием заявок круглосуточно
График работы офиса: с 9.00 до 18.00 Нск (5.00 - 14.00 Мск)

Статья опубликована в рамках: LXXXI Международной научно-практической конференции «Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ» (Россия, г. Новосибирск, 09 сентября 2019 г.)

Наука: Экономика

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Макарова Е.Ю. «СЛЕПОЙ» РЕКРУТИНГ КАК НОВЕЙШИЙ МЕТОД ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ ТРУДА // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LXXXI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 9(81). URL: https://sibac.info/archive/economy/9(81).pdf (дата обращения: 02.10.2022)
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

«СЛЕПОЙ» РЕКРУТИНГ КАК НОВЕЙШИЙ МЕТОД ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ ТРУДА

Макарова Екатерина Юрьевна

студент кафедры экономики труда и управления персоналом, Уральский государственный экономический университет,

РФ, г. Екатеринбург

Плутова Мария Игоревна

научный руководитель,

канд. экон. наук, доцент кафедры экономики труда и управления персоналом, Уральский государственный экономический университет,

РФ, г. Екатеринбург

Актуальность данной темы заключается в том, что в современных условиях качество подбора персонала стало наиболее важным фактором в работе компании. Каждой организации необходимо выявлять самых лучших и квалифицированных сотрудников из огромного количества претендентов на вакансию, для того чтобы быть конкурентоспособной.

Процесс подбора персонала зависит от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации и мотивации. Отбор – процесс исследования личности кандидата и принятия решения о соответствии его знаний, умений, навыков для конкретной деятельности. «Основной целью отбора является получение работников, наиболее подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием» [5, с. 38]. В процессе отбора персонала необходимо проанализировать профессиональные и личностные характеристики, что кандидат может дать компании в будущем, подходит ли он именно на эту должность, соответствует ли он корпоративной культуре компании, разделяет ли он ее ценности и задачи.

На данном этапе развития экономики актуальным является вопрос привлечения и отбора наиболее ценных сотрудников, используя для этого нетрадиционные методы. Эффективность набора работников в первую очередь зависит от владения современными методиками, поэтому за их развитием целесообразно следить. «Применение новейших форм подбора работников становится ключевым фактором успеха развития организации» [1, с. 20].

На сегодняшний день проблемы процесса подбора персонала выходят на первый план в числе решений главных задач организации. Ведь для того, чтобы результат рабочей деятельности был качественным, нужно его качественное выполнение. Так как ошибки при отборе персонала могут негативно отразиться на эффективности работы в организации.

В следствии этого, мир рекрутинга постоянно развивается. На рынке появляются роботы , которые используются при телефонном интервью с кандидатами (например робот- Вера ), для того чтобы сократить длительный процесс найма и устранить предвзятость.

Одной из проблем современного подбора персонала является субъективное отношение к кандидату специалиста по подбору. Часто менеджеры по персоналу ориентируются на внутреннюю, субъективную оценку. Стереотипы и предубеждения есть у каждого человека. В реальной жизни легче, быстрее и безопаснее ориентироваться на существующий обобщенный опыт социума, нежели проявлять гибкость, способность думать и взглянуть на вещи по-новому.  В итоге получается, что многие люди, чьи компетенции подходят для вакансии наилучшим образом, отсеиваются в силу причин, не имеющих никакого отношения к умению работать – из-за пола, возраста, национальности, внешнего вида, татуировок и пр.

Новый подход, призванный изменить способ найма и устранить проблему субъективности - это «слепой» рекрутинг (blind-рекрутинг). Если обратиться к истории термина, то первый «слепой» выбор персонала имел непосредственное отношение к музыке. В начале 80-х годов именно таким образом набирали людей в Симфонический оркестр Торонто, где до определённого момента работали только белые мужчины. Поставив музыкантов за ширму, руководители сумели создать совершенно новый оркестр – теперь на решение, принимать ли их на работу, влияло только исполнительское мастерство кандидатов.

«Сегодня все чаще мировые эксперты говорят о необходимости разнообразия рабочей силы в определенных отраслях как одном из факторов успешного развития бизнеса» [2, с. 49]. Особенно это актуально для технологических компаний, где, например, на задний план оказались задвинуты специалисты женского пола, в результате чего сфера технологий считается преимущественно мужской. В то же время именно технологические компании в вопросах привлечения персонала часто акцентируют внимание на необходимости установления принципа меритократии (принцип управления, при котором руководящие позиции должны занимать наиболее способные и талантливые люди, независимо от других факторов). Получается, что технологические компании первые же и нарушают то, что транслируют.  Исследователи из MIT и Университета Индианы даже придумали этому явлению название – «парадокс меритократии».

В сфере подбора персонала метод blind-рекрутинга появился в 2010 году на западе. Его начали использовать в своём обиходе компании, которые стремятся ко всему уникальному и трендовому. В теории «слепого» рекрутмента подразумевается, что работодатель не знает ничего о кандидате. Все личные данные, сопроводительные письма и другая личная информация о заявителях скрыты.  То есть скрыты демографические характеристики кандидата (возраст, пол), социальные характеристики (религия, принадлежность к какой-либо конфессии), личные характеристики (имя, внешность, хобби, наличие/отсутствие детей). То есть на кандидата не будут моментально и подсознательно поставлены ярлыки, придуманы стереотипы. Специалист оценивает кандидатов на основании их резюме, их ответов на вопросы и результатов тестирования.

Обращаясь к практической базе, мы можем привести несколько проведенных исследований.

Проведённое NBER (National Bureau of Economic Resеаrch) исследование в 2018 году показало, что людям с этническими именами, чтобы дождаться приглашения на собеседование, приходилось рассылать резюме в 1,5 раза интенсивнее, чем другим людям, с привычными именами.

«American Journal of Sociology» опубликовал статью, в которой присутствуют ещё более ошеломляющие цифры – у женщины с детьми возможность занять позицию, связанную с технологиями, на 79% меньше, чем у прочих претендентов [4].

Европейское общество задумалось о радикальных средствах борьбы с сексизмом в компаниях на несколько лет раньше Америки: в октябре 2015 года премьер-министр Великобритании Дэвид Кэмерон объявил о подписании соглашения с крупнейшими государственными и частными организациями (среди которых Teach First, HSBC, Ernst & Young, KPMG, BBC), согласно которому упомянутые компании и организации с января 2017 года начали принимать сотрудников на работу только по «обезличенным» резюме. Правительство Канады с 2017 года так же использует метод «слепого» подбора как эксперимент при подборе государственных служащих.

Прежде чем использовать «слепой» рекрутинг на практике необходимо изучить информацию о прошлых кандидатах. На наш взгляд, «слепой» рекрутинг целесообразно использовать в компаниях, которые считают, что бессознательное предубеждение привело к фаворитизму в отношении определенных типов профилей кандидатов. На некоторых рабочих местах существует подавляющее большинство представителей определенного пола, этнической группы, возрастной группы и так далее. При составлении статистических данных на основе различных критериев, которые могут быть причиной смещения, возможно определить, является ли доминирующая группа в офисе следствием предубеждения рекрутера или интереса соискателя. 

В России уровень толерантности не настолько высок, как в Европе, но, скорее всего, метод слепого рекрутинга в ближайшие годы придет и к нам в сферу подбора персонала.

Безусловно, «слепой» рекрутинг лучше всего применять там, где нужны «чистые» навыки. Чаще всего это IT-область. Поэтому, на наш взгляд, лидерами «слепого» рекрутинга станут IT-компании.

Обобщая, можно сказать, что у «слепого» рекрутинга есть как плюсы, так и минусы. Сложности, которые возникают при слепом рекрутинге это гражданство, так как не все наши компании готовы и могут принимать иностранных граждан. Так же метод слепого рекрутинга повышает трудозатратность при тестировании кандидатов. Ключевые лица, принимающие решения, должны обладать навыками распознавания субъективных элементов в своих размышлениях. И в целом компании могут быть не готовы к такому новейшему методу подбора кандидатов. Из плюсов можно выделить повышение эффективности на уровне первичного отбора резюме, отсутствие клише и возможность обратить внимание на тех, на кого раньше не смотрели или боялись обратить внимание.

Для формирования наиболее качественной и гибкой системы кадрового состава каждая HR-служба может выбрать средства и методы, которые отвечают целям и интересам компании. Процесс отбора персонала включает в себя комплекс методов, зависящих от должности в компании и ситуации на рынке труда. Поэтому основная задача специалиста по подбору персонала - использовать те методы отбора, которые будут необходимы в данное время и в определенной ситуации.

 

Список литературы:

  1. Барнякова А. В. Роль отбора персонала в управлении персоналом организации / Science Time, 2014. № 4. С. 20-22.
  2. Кибанов А. Я Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. М.: Инфра-М, 2010. 695 с. 49.
  3. Колобов В. Ю В управлении персоналом нет универсальных решений / В.Ю. Колобов// Управленческий учет – 2013. -№ 12. – С. 51- 52.
  4. Максимова Е. Оценить по достоинству, или Какие методы оценки персонала используют работодатели // Работа с персоналом. URL: http://www.hr-journal.ru/articles/oap/oap_1320.html (дата обращения 1.09.2019)
  5. Ступина М. В. Основы управления персоналом: учебное пособие. Вологда: ВоГУ, 2014. 38 с.
  6. Хайруллина Н. Г. Правовые основы управления персоналом: учебное пособие. Тюмень: ТюмГНГУ, 2014. 248 с.
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий

Форма обратной связи о взаимодействии с сайтом