ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ КОРПОРАТИВНОГО СТАНДАРТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Нормативно-методологическую базу КСУП составляет корпоративный стандарт управления проектами предприятия. Под корпоративным стандартом управления проектами предприятия понимается совокупность документов, объясняющих или предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов документов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами [10]. Это документ верхнего уровня в структуре внутренней нормативно-методологической документации, регламентирующей управление проектами в компании.

Корпоративный стандарт управления проектами предприятия в части методологии имеет основу, определяемую рамочными документами, к которым относятся Project Mаnegement Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI), ICB - IPMA Competence Baseline Международной ассоциации управления проектами, стандарт ISO 10006:1997 и др. Смысл и содержание перехода от рамочных стандартов к стандарту предприятия состоит в их специализации и детализации.

Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии и в привязке к реалиям этого предприятия.

В связи с этим стандарт предприятия должен содержать описание и классификацию проектов предприятия, организационные структуры и персонал проекта, процессы управления проектами [9].  Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть достаточно велико от десятка до сотен документов.

Общая структура корпоративного стандарта представлена в таблице 6

Таблица 6

Структура корпоративного стандарта управления проектами

В государственных корпорациях структура корпоративного стандарта управления проектами на предприятии может включать несколько документов - это руководящая нормативная и методологическая документация, регламентирующая основные управленческие процедуры и содержание работ по портфелю проектов и отдельным проектам.

Такое разделение нормативной и методологической базы управления проектами в государственных корпорациях обусловлено следующими факторами:

• большими масштабами инвестиционной деятельности;
• многоуровневостью КСУП и корпоративного офиса управления проектами;
• недостаточной квалификацией персонала в области управления проектами, требующей большей детализации корпоративного стандарта;
• высокой степенью ответственности персонала КСУП за использование инвестиционных средств и достижение государственных целей компании;
• жесткой формализованной структурой государственных корпораций, управление в которой осуществляется набором многочисленных шаблонов, инструкций и процедур.

Руководящая нормативная и методологическая документация разрабатываются и согласуются с руководителями заинтересованных служб корпорации и утверждаются высшим руководством с целью обеспечения безусловного их исполнения и приоритизации проектной деятельности над функциональной.

Модели формирования портфеля проектов можно разделить на два больших класса: однокритериальные и многокритериальные задачи.

Однокритериальные модели принятия решений об отборе проектов в портфель по учету неизвестных факторов можно подразделить на детерминированные, стохастические и модели с элементами неопределенности.

Существующие модели формирования портфеля, реализуемые в условиях определенности, а также в зависимости от вида целевой функции и ограничений можно разделить на четыре вида: 1) линейные, 2) нелинейные, 3) динамические и 4) графические.

В рамках модели формирования портфеля проектов формально определяется степень соответствия портфеля проектов стратегическим целям организации.

В последнее время в литературе все больше внимания уделяется особенностям управления проектами с позиций различных заинтересованных сторон. Использование данных моделей направлено на повышение эффективности деятельности стейкхолдеров, генконтрактора, заказчиков, что должно обеспечить системность, целостность и адекватность принимаемых решений. [2-7]

Используемые математические модели в проектном менеджменте можно разделить на следующие виды:

- организационные – применяются при разработке организационных структур проектов, описывают организационные связи и отношения между участниками проекта в виде систем математических уравнений и неравенств;

- сетевые модели (графики) - известно более 200 сетевых моделей, различающихся по назначению, элементам описания, алгоритмам и др. Созданные в 1960-х гг. модели являются графоаналитическими, позволяют описывать весь процесс от зарождения идеи проекта до его реализации. Наибольшей ценностью обладает метод критического пути, позволяющий оптимизировать график производства работ во времени с учетом ограничений на выбранные ресурсы; [8]

- управление ресурсами – позволяют определять оптимальный уровень закупок материальных ресурсов по проекту. Задачам распределения ресурсов уделяется особое внимание, т.к. они относятся к сложным многоэкстремальным задачам. Наиболее известной моделью оптимизации оптимального размера и оптимального времени заказа является модель оптимизации объема поставок; [1]

- управление рисками проекта – модели позволяют провести анализ рисков, и определить их влияние на эффективность проекта;

- управление стоимостью – используются для оценки стоимости проекта, распространение получили модели прогноза стоимости на основе функционально-стоимостного анализа.

- управление портфелем проектов – исследуют возможность эффективного управления портфелем проектов при заданных ограничениях и соответствию стратегическим целям организации.

Получили известность следующие математические модели управления портфелями проектов: оценка эффективности проектов, формирование портфеля проектов, планирование процесса реализации портфеля проектов, распределение ресурсов между проектами портфеля, оперативное управление портфелем проектов.

Заключение.

- Предназначение корпоративного стандарта по управлению проектами заключается в том, чтобы описать саму КСУП, принципы ее построения, основные элементы, а также подход к управлению проектами, принятый в компании.

- В зависимости от типа организационной структуры предприятия и характера взаимодействий персонала в рамках проектов корпоративный стандарт управления проектами может иметь различную структуру. В частности в компаниях с высокой долей государственной собственности корпоративный стандарт управления проектами представляет систему нормативно-методологических документов, регламентирующих деятельность предприятия в области проектного управления.

Список литературы:

1. Баркалов П.С., Буркова И.В., Глаголев А.В., Колпачев В.Н., Задачи распределения ресурсов в управлении проектами, Москва: ИПУ РАН, 2002. – 65 с.
2. Воропаев В.И. Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России. М.: Российская ассоциация Управления проектами, 2005.
3. Воропаев В.И., Гельруд Я.Д. Математические модели проектного управления для инвестора // Управление проектами и программами – 2013 - №2, с.102-112
4. Воропаев В.И., Гельруд Я.Д. Математические модели проектного управления для поставщика // Управление проектами и программами – 2013 - №3, с.180-196
5. Воропаев В.И., Гельруд Я.Д. Математические модели проектного управления для регулирующих органов // Управление проектами и программами – 2013 - №4, с.272-284
6. Воропаев В.И., Гельруд Я.Д. Управление проектами и программами. Математические модели проектного управления для заинтересованных сторон // Управление проектами и программами – 2012 - №4, с.18-29
7. Воропаев В.И., Гельруд Я.Д. Управление проектами и программами. Математические модели проектного управления для заказчика // Управление проектами и программами – 2013 - №1, с.258-269
8. Деордица Ю.С. Сетевые модели в планировании и управлении. – Луганск, 2009 . – 83 с.
9. Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологичными проектами и программами. М.: ДМК-Пресс, 2004. 472 с.
10. Руководство по проектно-ориентированному управлению / Дж. РодниТернер. — М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. — 552 с.