ИНСТРУМЕНТАРИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Процесс организации и функционирования системы стратегического управленческого учета базируется на определенной организационно-методической основе, включающей в себя научные подходы, принципы и методы. В рамках стратегического управленческого учета характерно применение базовых элементов метода: бухгалтерского (финансового) и управленческого учета; экономического анализа; стратегического менеджмента; других смежных дисциплин (инвестиционный анализ, инновационный менеджмент, экономико-математическое моделирование, статистика); специфических элементов метода.

С помощью элементов метода стратегического управленческого учета формируется информация об объекте и его окружении, позволяющая менеджменту:

• принимать управленческие решения относительно выбора конкурентной стратегии;
• осуществлять поиск наилучших стратегических решений при различных вариантах исходных и результативных данных;
• моделировать наиболее существенные связи технико-экономических переменных;
• определять будущие тенденции различных переменных величин, наступление наиболее вероятных событий;
• разрабатывать стратегические прогнозы и планы;
• производить оценку деятельности организации и анализ влияния стратегически значимых решений и событий на результаты деятельности.

Оценить правильность и эффективность применения элементов метода стратегического учета возможно через призму их влияния на совокупный успех деятельности организации и достижение поставленных стратегических целей,

Комплексность и многоуровневый характер стратегических задач, ориентированных на все подсистемы управления и внутренние процессы организации с учетом оценки влияния факторов внешней среды, способствовали появлению множества методических подходов и методов к формированию системы стратегического управленческого учёта.

Автором была произведена условная классификация совокупности различных методов стратегического управленческого учета мо в соответствии с функциональной моделью процесса управления (рисунок 1).

Э.Н. Самедова определяет инструментарий управленческого учета как комплексный механизм координации и интеграции конкретных инструментов формирования учетно-управленческой информации, вариативное использование которых усиливает способность достижения поставленных целей, а инструмент – средство практической реализации одного или совокупности его методов [4].

Главная роль инструментария управленческого учета заключается в том, что он определяет форму и механизм функционирования системы управленческого учета и характер взаимодействия различных ее уровней [1]. Существенным достоинством построения учетно-аналитического инструментария стратегического управленческого учета является отсутствие законодательных и иных ограничений при выборе его методов.

Набор основополагающих инструментов возможно использовать для построения эффективной системы стратегического управленческого учета любой коммерческой организации независимо от специфики, характера и масштабов ее хозяйственной деятельности, отличительных отраслевых, технико-экономических и иных особенностей. Вариантность применяемого инструментария стратегического управленческого учета зависит от поставленных целей и решаемых управленческих задач.

Рисунок 1. Ключевые методы стратегического управленческого учета

В настоящее время наиболее широко на практике применяются контрольные методы стратегического управленческого учета, в частности, сбалансированная система показателей (The Balanced Scorecard, BSC) и стратегическое бюджетирование (Strategic budget).

Сбалансированная система показателей предполагает трансформацию стратегии организации в конкретные количественные и качественные характеристики ее стратегических целей. В классической системе сбалансированных показателей, разработанной Р. Капланом и Д. Нортоном [5], предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив, однако этот базовый набор перспектив может быть адаптирован к специфике конкретной отрасли или предприятия: 1) «Финансы» – финансово-экономические показатели на уровне компании или бизнес-направления, которые отражают стратегические цели акционеров; 2) «Клиенты» – показатели, характеризующие реакцию среды на способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей; 3) «Внутренние процессы» – показатели, характеризующие эффективность деловых процессов для достижения целей в двух выше рассмотренных областях; 4) «Обучение и развитие» – показатели, способные обеспечивать эффективность ключевых деловых процессов с помощью основных нематериальных активов – компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической инфраструктуры (рисунок 2).

Рисунок 2. Структура Сбалансированной системы показателей (BSC)

Важным параметром системы сбалансированных показателей является наличие преимущественно нефинансовых целей и показателей, относящихся к перспективам «Клиенты», «Внутренние процессы», «Обучение и развитие».

Другим существенным аспектом выступает включение в систему показателей результативности и эффективности деятельности. Показатели результативности отражают степень соответствия результата оцениваемого процесса компании и поставленных в рамках процесса задач. Показатели эффективности основываются на сопоставлении результата оцениваемого процесса с ресурсами, затрачиваемыми на его осуществление.

Ключевым аспектом сбалансированной системы показателей, необходимым для эффективной разработки и реализации стратегии, являются стратегические карты, содержащие цели компании и причинно-следственные связи между ними, также и результирующее состояние, на которое стали ориентироваться все показатели.

Таким образом, в рамках сбалансированной системы показателей имеется возможность отражения стратегии в системе конкретных количественных ориентиров развития организации в целом и ее отдельных подразделений, исследования фактических и плановых показателей, анализа в единой системе координат важнейших пропорций развития организации.

Стратегическое бюджетирование представляет собой фундамент стратегии организации, позволяющий оценить достаточность ресурсов организации для достижения поставленных целей и осуществить поиск оптимальных путей их реализации. Модель процесса стратегического бюджетирования отражена на рисунке 3.

По мнению В.Б. Ивашкевича, бюджетирование в отличие от планирования всегда осуществляется в стоимостной оценке и в большей степени использует методы прогнозирования. В современном представлении его следует рассматривать не только как процесс, технологию составления различных бюджетов и согласования их совокупности, но и как систему последующего контроля за исполнением бюджетов на различных уровнях управления предприятием [3].

Назначение системы стратегического бюджетирования состоит в реализации следующих основных функций:

• оценка динамики ключевых параметров деятельности организации, включая показатели доходности и рисков;
• построение различных вариантов сценариев долгосрочных финансовых планов организации с использованием данных экспертного анализа, анализа конкурентной среды, макроэкономического анализа;
• постоянный мониторинг достижения стратегических показателей и корректировка финансового плана при изменении рыночных условий.

Рисунок 3. Модель процесса стратегического бюджетирования

Под базовыми элементами в стратегическом планировании понимают элементы стратегической направленности (миссия, стратегия, целеполагание, задачи, выбор и обоснование стратегического сценария), а также тактической направленности (выбор и обоснование стратегической тактики).

Оценка реализуемости плана включает в себя процесс оценки ресурсного, экономического и финансового аспектов. Ресурсная реализуемость предполагает учет ограниченности имеющихся или доступных ресурсов в рамках горизонта планирования и позволяет определить возможность обеспечения плана трудовыми и материальными ресурсами, производственными мощностями и технологиями. Экономическая реализуемость плана определяется при сопоставлении ожидаемых доходов и расходов на ресурсы как соответствие полученных результатов установленным ранее критериям. Финансовая реализуемость плана характеризуется обеспечением положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса. На данном этапе формируется прогноз движения денежных средств. Он отражает свободный поток денежных средств, часть денежных средств, находящихся в распоряжении организации, и потребность в них на разных этапах реализации плана [2].

Оптимизация плана осуществляется в случае необходимости поиска источников погашения кассовых разрывов, что предусматривает пересмотр результатов предполагаемой деятельности. Вырабатывается решение относительно привлечения заемных или увеличения собственных средств, пересчитываются показатели рентабельности, и повторно определяется экономическая реализуемость плана.

Весь процесс бюджетирования носит итерационный характер, и при невозможности согласовать полученные результаты с поставленными стратегическими целями и задачами ставится вопрос либо о пересмотре плановых показателей, либо непосредственно целей и задач. На последнем этапе осуществляется построение и утверждение окончательного бюджета.

Только стратегически ориентированная система бюджетного управления позволяет обеспечить финансовую реализацию стратегии. Это возможно при условии, что стратегия и бюджет представляют собой единую систему, обеспечивающую отсутствие разрыва между стратегическими целями и текущей деятельностью. Ввиду данного положения возникает необходимость эффективного взаимодействия сбалансированной системы показателей и системы стратегического бюджетирования.

Сложным и важным аспектом формирования сбалансированной системы показателей и системы стратегического бюджетирования в рамках стратегического управленческого учета является внешняя среда. Стратегический анализ внешнего окружения должен представлять собой базис, на котором строится модель стратегического управленческого учета.

Кроме того, внедрение стратегии развития организации предполагает осуществление анализа стратегического потенциала с целью оптимизации использования ресурсов путем их конкурентной оценки.

Современные модели стратегического управленческого учета преследуют цель объединения большинства существующих подходов и методов для оценки и анализа деятельности предприятия на всех организационных уровнях. Адаптация и применение этих моделей является одной из важнейших задач в стратегическом планировании развития организации, оценки эффективности ее деятельности, структурных подразделений и повышении мотивации сотрудников на достижение стратегических целей.

Список литературы:

1. Безценная Е.Ф. Развитие инструментария управленческого учета в многопрофильных коммерческих структурах // Все для бухгалтера. 2014. № 4(280).
2. Белецкий А.А. Методология процесса стратегического планирования// Управленческий учет. – 2011. - №8. – с. 31-41.
3. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник / В.Б. Ивашкевич. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 448 с.
4. Глущенко А.В., Самедова Э.Н. Концептуальные основы управленческого учета // Вестник Волгоградского государственного университета. 2012. № 2. С. 181—187.
5. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию/Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп–Бизнес». – 2003. – 304 с.