Телефон: +7 (383)-202-16-86

Статья опубликована в рамках: LXVI Международной научно-практической конференции «Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ» (Россия, г. Новосибирск, 11 июня 2018 г.)

Наука: Экономика

Секция: Менеджмент

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Бленаова А.М. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ЯПОНИИ // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LXVI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 6(66). URL: https://sibac.info/archive/economy/6(66).pdf (дата обращения: 06.04.2020)
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ЯПОНИИ

Бленаова Асият Мухарбиевна

магистрант, кафедра государственного и муниципального управления СКФУ (Северо-Кавказский государственный университет),

РФ, г. Ставрополь

«Если правильно объяснить людям «зачем»,

то они всегда найдут способ «как»».

Джордан Белфорт

Для того чтобы любое предприятие в современных реалиях работало достаточно эффективно, необходимо чтобы руководство этого предприятия могло воздействовать на отношение работников к труду. Хотя ХХI век является веком развития технологий, все равно человек остается движущей силой, именно поэтому мотивация персонала является актуальной и сегодня.

Мотивация — это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации.

Функция мотивации  заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер, данные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией [1, с. 45-46].

Для успешного совершенствования системы мотивации на российских предприятиях необходимо изучать опыт зарубежных стран. Конечно, Россия – это уникальная страна, непохожая ни одну другую, но если зарубежный опыт применять с учетом специфических особенностей нашей страны, с учетом менталитета российских людей, то это может оказаться вполне успешной практикой.

Американский антрополог Э. Холл рассматривает культуры по признаку их отношения к контексту. Под контекстом Э.Холл понимает «информацию, окружающую и сопровождающую событие». Согласно этой теории различают высококонтекстные и низкоконтекстные культуры. Высококонтекстные культуры – это культуры, в которых большая часть информации определена неязыковым контекстом: внешним видом, иерархией, статусом. И эта информация понятна всем обладающим этой культурой без слов. Отличаются коллективизмом, скрытой манерой речи, отсутствием полной информации, большую роль играет невербальное общение.

Низкоконтекстные культуры – это культуры, где практически вся информация передается при помощи слов, здесь принято, открыто выражать свои желания и намерения. Такая культура отличается: прямой манерой речи, роль невербального общения сведена к минимуму, возможно открытое выражение недовольства, характеризуется индивидуализмом [2, с. 112-115].

Если смотреть по шкале (рисунок 1), то Россия занимает срединное положение, хотя больше тянется к высококонтекстным культурам.

 

Рисунок 1. Шкала культур Э. Холла

 

Поэтому, мы считаем, опыт японских организаций будет полезен для российских руководителей.

Существует общепринятое утверждение, что «японское экономическое чудо», после Второй мировой войны, произошло благодаря системе «управления качеством» (total quality management, TQM) и системе управления персоналом.

Вообще работники японских компаний сильно отличается от всех остальных своей преданностью компании, практически жертвенностью.

Японская система мотивации персонала опирается на следующие принципы:

«Пожизненный найм» сотрудников. Устройство на работу в одну из японских организации уже много значит для японских сотрудников, но совершенствование этой работы является более важным аспектом. Продвижение по карьерной лестнице также зависит от стажа работы, то есть соблюдается принцип «старшинства» Система «пожизненного найма» включает ряд льгот:

  • прибавка к заработной плате за каждый отработанный год;
  • медицинское страхование;
  • материальная помощь при покупке жилья;
  • прибавка к отпуску дополнительных дней за каждый отработанный год и т.д. [3].

Эта система функционировала в Японии на протяжении многих лет и была эффективна, но в современном мире, когда молодые специалисты стремятся к более быстрому карьерному росту, система видоизменяется, появляются временные работники с гибкой оплатой труда.

Принцип постоянного обучения сотрудников. Это постоянное совершенствование сотрудников в профессиональной области за счет работодателя. Однако если образование было получено без направления предприятия, то считается, что этому сотруднику будет сложно работать в коллективе организации [3].

Принцип постоянных трудовых ротаций. Широко распространено в японских организациях. Ротация способствует некому разнообразию выполняемых работ, что важно для сотрудников, так как в итоге получается специалист широкого профиля и исчезает проблема замещения кадров при необходимости.

Совместная процедура принятий решений. Этот принцип характеризуется совместной работой руководителей и сотрудников. Главным этапом в процессе принятия решения является этап подготовки, при котором сотрудников компании знакомят с последствиями будущего решения, выясняют точения сотрудников к выработанному решению. И в итоге получается, что сотрудники воспринимают принятое решение как свое собственное, а не как приказ руководства, что влияет на оперативное его исполнение.

Создание различных «малых производственных групп по усовершенствованию трудовой деятельности». Это так называемые «кружки контроля качества», «движение за самоконтроль», «кружки снижения себестоимости» и т.д. работа таких кружков имеет огромное значение для компании, они способствуют снижению брака и повышению эффективности производства. По официальным данным в 95 % японских компаний существуют такие кружки качества [4, с. 38]

Ориентированность на группу. Во многих японских компаниях функционируют группы по 4-10 человек, зависимость участников группы очень высокая, индивидуализм не приветствуется, соперничают группы. Такая организация работы предполагает повышение ответственности сотрудника и является стимулом к качественному выполнению своих обязанностей. В том числе и отдых чаще всего коллективный [3].

Практически отсутсвует дистанция власти. Этому способствуют то, что японские менеджеры чаще всего лишены особых привилегий, например, отдельных кабинетов и стоянок.

Таким образом, можно сказать, что хотя некоторые принципы японской системы мотивации персонала устарели и теряют свою актуальность в условиях современного мира, эта система все еще остается эффективной и востребованной.

 

Список литературы:

  1. Баженова Е.В. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы. Издательство: М: АСТ. 2014. – С. 192.
  2. Зусман В.Г. Фролов А.А. Межкультурная коммуникация: учебное пособие. Издательство: ДЕКОМ. 2013. – С. 256.
  3. Моисеева В.О. Особенности мотивационной системы японского менеджмента и возможности её применения в российских компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4343 (дата обращения: 05.06.2018).
  4. Дуцяшова, В.П. Мотивация труда в менеджменте. Издательство: Кострома. 2016. – С. 64.
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий

Уважаемые коллеги, издательство СибАК с 30 марта по 30 апреля работает в обычном режиме