К ВОПРОСУ О ПРОВЕДЕНИИ КАДРОВОГО АУДИТА

Несмотря на то, что цели кадрового аудита в зависимости от субъектов, инициирующих его проведения, могут быть различными, целесообразно установить наиболее оптимальный период его проведения.

Кадровый аудит в государственных органах обычно осуществляется в период проведения комплексных проверок, которые затрагивают все сферы деятельности проверяемого объекта и проводятся в соответствии с графиком один раз в три-пять лет. Кадрoвая прoверка может также осуществляться в ходе ревизий финансово-хозяйственной деятельности государственного органа или учреждения. Кроме того могут назначаться целевые проверки для анализа кадровой ситуации в определенной государственной организации.

Компании, деятельность которых осуществляется в стабильных условиях, проводят аудит системы управления персоналом раз в три года, так как это позволяет учесть результаты периодической аттестации сотрудников. Компании, действующие в нестабильных условиях, эту процедуру проводят чаще, для того, чтобы отслеживать изменения в системе, найти резервы повышения эффективности управления персоналом, а также отследить возможное появление рисков в сфере управления персоналом и трудом.

Сроки проведения кадрового аудита устанавливает руководитель или вышестоящая организация, или инспектирующие государственные органы. Сроки зависят от масштабов проверки: комплексная проверка может проходить в течение трех недель, на финансово-хозяйственную ревизию может отводиться месяц и более. Кадровый аудит, проводимый инспекцией по труду, охватывает в основном кадровое делопроизводство и длится около недели. Кадровый аудит с привлечением независимых специалистов может занять несколько месяцев [4].

Имеется три варианта исполнителей кадрового аудита, которые имеют как отрицательные, так и положительные стороны.

1. Аудит проводится самой организацией. Для этого создается группа аудиторов из сотрудников организации, специалистами в необходимых областях. Основные достоинства такого аудита состоят в том, что для его осуществления не требуется финансовых затрат и его исполнители больше знают о своей организации и его проблемах. Основными недостатками внутреннего аудита являются: затраты человеческих ресурсов и времени в ущерб работы компании, отсутствие опыта и профессионализма, риск утечки конфиденциальной информации, риск необъективности.

2. Привлечение внешнего консультанта. В качестве таких консультантов могут выступать специально назначенные и уполномоченные вышестоящей организацией специалисты, независимые частные лица, небольшие фирмы, а также консалтинговые агентства.

Основные достоинства такого аудита: опыт и профессионализм проверяющих органов; качество проводимых работ; конфиденциальность; объективность; рекомендации проверяющих органов более восприимчивы руководством.

К недостаткам можно отнести: финансовые затраты; риск недобросовестности привлеченных консультантов; незнание специфики организации; дефицит времени, который может не позволить углубиться в проблемы.

3. Смешанный аудит, в котором наряду со специалистами организации, аудит проводят также консалтинговые фирмы. Этот вариант кадрового аудита довольно распространен. В этом случае часть работы выполняет подразделение компании, а часть привлеченные со стороны специалисты.

К достоинствам можно отнести: меньшие финансовые затраты, по сравнению с внешним аудитом; сокращение сроков получения необходимой информации; получение опыта проведения аудита сотрудниками компании; более высокий уровень объективности, чем при внутреннем аудите;

Среди недостатков можно выделить недостаточную конфиденциальность информации.

При выборе исполнителей кадрового аудита руководствуются тремя основными критериями.

Первым критерием является профессиональная компетентность, так как целью проведения кадрового аудита является не только проверка и анализ кадровой ситуации, но и консультационную поддержку системы управления персоналом, а именно помощь в устранении проблем и недопущении их впредь.

Степень конфиденциальности является вторым критерием. В случае высокой степени конфиденциальности следует выбирать внешних аудиторов.

Их работа носит более конфиденциальный характер.

Третьим и немаловажным критерием является объем финансовых ресурсов. В зависимости от того сколько денежных средств выделено организацией на проведение кадровой проверки выбирают один из приведенных вариантов. В случае, если предприятие не может выделить много средств на проведение кадрового аудита, лучше к его проведению привлечь специалистов своей компании. Наиболее оптимальным вариантом в данном случае будет провести смешанный аудит.

В процессе кадрового аудита происходит анализ как объективных сторон трудовой деятельности персонала (объем инвестиций в персонал, наличие нормативно-методической документации, соблюдение трудового законодательства), так и субъективных (степень мотивации персонала, психологический климат в коллективе, стиль и метод руководства) [3].

Огромный объем информации, который получен в ходе аудита, необходимо оформить документально. Для этого готовится аудиторское заключение. Это документ, являющийся отчетом о результатах аудита. Оно содержит описание выполненных процедур, результаты, недостатки, выявленные в ходе проверки, рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом. Цель этого документа заключается в выявлении сильных и слабых сторон предприятия и предоставлении рекомендации по улучшению кадровой политики.[1].

Примерная структура аудиторского заключения выглядит так:

1. Введение. Включает общую характеристику предприятия, цели и задачи аудита, описание объекта и предмета кадрового аудита, этапы аудита, график его проведения, методы анализа, аудиторскую команду.
2. Аналитическая часть. Состоит из трех подпунктов: анализ персонала (численность, профессиональный и должностной состав, должностные обязанности, критерии оценки, система мотивации); оценка управленческого потенциала и кадровых процессов (общая характеристика линейных руководителей, понимание и принятие стратегических задач, способность принимать согласованные решения, понимание и принятие правил командой работы и индивидуальной ответственности, оценка осуществления основных кадровых процессов); оценка организационной структуры управления персоналом (общая характеристика организационной структуры управления, оценка взаимодействия между подразделениями, анализ организационных патологий).
3. Рекомендации по повышению результативности деятельности персонала. Эти рекомендации указывают на стратегические ошибки в управлении персоналом, в постановке целей и задач перед линейными руководителями, а также предоставляют пути устранения ошибок. Для линейных руководителей они суммируют их цели и обязанности, в которые могут входить привлечение к отбору кандидатов на должности, обучение персонала, его мотивация, а также предоставляют способы повышения результативности труда. Для специалистов в области управления персоналом указывают на слабые стороны в области найма, оценки, обучения, мотивации персонала и дают рекомендации по усилению этих слабых сторон.
4. Приложения. Данная часть аудиторского заключения может содержать документы, на основании которых проходила оценка кадрового потенциала. К ним можно отнести результаты анкетирования, опрос сотрудников, результаты расчетов трудовых показателей, расчетов эффективности [2].

Аудит персонала имеет определенный круг проблем.

Одной из существенных проблем является поиск и сбор информации. Так как на информацию, которая касается процесса управления персоналом, часто воздействуют субъективные факторы, персонал является трудноуправляемым ресурсом.

Второй важной проблемой является пониженная трудовая мотивация, высокая текучесть кадров или долгий процесс адаптации новых сотрудников в организации. В этом случае нельзя объективно оценить эффективность кадровой политики в процессе кадрового аудита.

Не менее значимой проблемой является отсутствие доступных для пользователей теоретических разработок по применению технологии аудита в сфере оценки управления персоналом. В настоящее время технология проведения аудита кадрового потенциала не является отработанной системой. Не существует определенного алгоритма его проведения. Не разработано нормативной документации для его проведения.

Четвертой проблемой является проблема восприятия новой системы. Введение системы аудита персонала в ряде случаев вызывает у работников состояние психологического дискомфорта, так как может привести к усилению контрольных мер и повышению прозрачности, что не всегда приветствуется коллективом.

Список литературы:

1. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: учебное пособие / А.О. Блинов, О.В. Васильевская; под ред. А.О. Блинов. – Москва: Гелан, 2015. – 411 с.
2. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2013. – 303 с.
3. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика: учебное пособие / А.Я. Кибанов, Л. В. Ивановская; под ред. А.Я. Кибанова. – Москва: Проспект, 2012. – 64 с.
4. Рожкова, Н.К. Основы аудита: учебник / Н.К. Рожкова, Н.К. Муравицкая; под ред. Н.К. Рожкова. – Москва: Форум, 2013. – 272 с.