КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД В ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ ГИБКОЙ ЗАНЯТОСТИ

Развитие хозяйственной деятельности в условиях рыночных отношений связано с изменением уровня занятости и постоянной мобильностью работников, что является одним из основных критериев развития гибкого рынка труда. Вместе с тем изменение требований к рынку труда, диктует изменение требований работодателей к персоналу. Организациям необходимы гибкие, динамичные, эффективные, своевременно занимающиеся переобучением и повышением квалификации кадры, реализующие профессиональные, интеллектуальные и общекультурные компетенции, оперативно реагирующие на новые экономические вызовы.

В развитых странах в последние годы все отчетливее проявляется тенденция к сокращению рабочего времени совместно с возрастающим разнообразием рабочих графиков. [1, с. 144-145]

Гибкая занятость может достигаться за счет нестандартного режима рабочего времени, нестандартной организационной формы и нестандартного рабочего места. К гибким формам занятости на работах с нестандартными рабочими местами и организацией труда относятся работа на дому, работа по вызову, дистанционная занятость. Среди нестандартных организационных форм занятости выделяют временную занятость, совместительство, заемный труд. Наиболее распространенными разновидностями заемного труда являются аутсорсинг и аутстаффинг. [2] К нестандартному режиму рабочего времени можно отнести гибкий режим рабочего времени (неполная занятость, сжатая рабочая неделя) и гибкий рабочий график (гибкий рабочий год).

На рисунке 1 представлены основные формы гибкой занятости.

Рисунок 1. Формы гибкой занятости.

Гибкие формы занятости сегодня становятся фактором устойчивости регионального рынка труда. Усиленное развитие гибких форм занятости можно рассматривать как проявление механизма саморегу­лирования экономики, форму адаптации населения к изменяющейся социально-экономической ситуации. Внедрение гибких форм занятости будет способствовать привлечению и закреплению на рынке труда дополнительной рабочей силы в лице уязвимых слоев населения (пенсионеры, инвалиды, молодежь). Гибкая занятость и ее разновидности в значительной степени способствуют росту уровня жизни населения, снижению безработицы, увеличению числа рабочих мест, быстрому и эффективному реагированию на изменения между спросом и предложением и снижением профессионально-квалификационного дисбаланса на рынке труда, манипулированию количеством и качеством рабочей силы.

На микроуровне они позволяют работодателям быстрее реагировать на структурные изменения рынка товаров и услуг, изменять режим работы предприятий, повышать эффективность использования рабочего времени, оптимизировать использование рабочей силы, повышать производительность труда, предоставлять работникам возможность выбора режимов рабочего времени и отдыха. [3, с. 95-110]

Однако с внедрением гибких форм занятости работодателю необходим персонал, обладающий компетенциями, которые соответствуют требованиям рынка, быть мобильными, эффективными, постоянно заниматься самообразованием, совершенствовать свои квалификационные знания. В связи с этим возникает вопрос поиска наиболее важных компетенций, соответствующих определенным стадиям развития организации, какими компетенциями должен обладать требуемый персонал, какие методы оценки этих компетенций будут наиболее приемлемы и как максимально использовать существующий потенциал персонала в условиях гибкой занятости. Востребованность оценки персонала организации на основе компетентностного подхода все больше становится популярной. По сути компетентностный поход, являясь отражением изменений в характере и содержании труда, профессиональном обучении и образовании, выступает политикой в развитии организации и рынка труда в целом.

В соответствии  с теорией ключевых компетенций, предложенной в работе Хэмела и Прахаллада [5, с. 79-91], которая получила особую популярность в середине 90-х гг. XX века можно выделить следующие факторы развития системы конкурентных преимуществ региона, включающую уровни формирования компетенций на индивидуальном уровне (компетенции и технологии: корпоративные, профессиональные, личностные, управленческие и др.), организационном уровне (потенциал (как возможности), ресурсы (как преобразованный потенциал), и организационные способности (как совокупность технологий и компетенций): нематериальные активы, организационный капитал и пр.), региональном и национальном уровнях (конкурентные  преимущества территории, национальные интеллектуальные активы и пр.) (рис. 2). [4, с. 361-364]

Рисунок 2. Иерархия ключевых компетенций.

Согласно теории ключевых компетенций микроуровень, т.е. человек (работник) представляет собой главную ценность организации, является основными носителем компетенций. На рисунке 3 представлены основные этапы проведения оценки персонала с использованием компетентностного подхода.

Оценка персонала проходит в четыре этапа:

1. Разработка модели компетенций для конкретной должности. Модель компетенций – это логическое описание элементов и функций компетенций, применяемых в организации. Модель компетенции содержит детальное описание стандартов поведения работника конкретной организации, занимающего конкретную должность, ведущих к достижению конкретных целей. [6]
2. Разработка процедуры оценки персонала, включает в себя разработку этапов проведения и выбор инструмента оценки. Можно использовать как один инструмент, так и несколько в совокупности на усмотрение профессионализма оценщика.
3. Проведение оценки персонала представляет собой непосредственно саму оценку, сравнение кандидата с образом идеального работника, имеющего в наборе все необходимые компетенции для выполнения своих функции и задач в организации.
4. Заключение. На данном этапе необходимо разработать шкалу оценок кандидата и дальнейший план действий по обучению, переобучению или переподготовки в зависимости от результата оценки.

Рисунок 3. Основные этапы оценки персонала.

Следует отметить, что компетентностный подход позволяет связать между собой такие процессы как отбор, оценка, развитие и вознаграждение. Модель компетенций – это фундамент всей системы управления персоналом. Применение компетентностного подхода позволяет привести в соответствие значимые процессы управления персоналом со стратегическими целями организации. [7]

В условиях гибкой занятости оценка компетенций персонала становится особо актуальной задачей. Поскольку нестандартные формы занятости требуют постоянного совершенствования профессиональных компетенций (например, фрилансеры), то и персонал, работающий на этом месте должен отвечать высоким требованиям работодателя. Соответственно и модель компетенций данной должности должна постоянно совершенствоваться и изменяться, вместе с тенденциями, новшествами и изменениями в определенной сфере экономики. Необходимо определять новые направления развития отраслей, технологий, продуктов, практик управления и в соответствии с этими изменениями вносить изменения в модель компетенций, выстраивать образ актуальных в будущем компетенций.

В качестве вывода можно отметить, что внедрение моделей компетенций в условиях гибкой занятости позволяет работодателю эффективно управлять кадровыми вопросами, повышает производительность труда персонала и эффективную деятельность всей организации, позволяет получать информацию об образе будущих актуальных компетенций и производить эффективные кадровые перемещения без урона для организации.

Список литературы:

1. Абсалямова, С.Г. Гибкие формы занятости как фактор устойчивости регионального рынка труда [Текст] / С.Г. Абсалямова, Г.И. Жирнова // Эффективное управление устойчивым развитием территории: сборник материалов Международной научно-практической конференции. – Казань: ВШГМУ КФУ, 2013. – Том I. – 340 с.
2. Багирова, А.П. Эффективность использования гибких форм занятости на региональном рынке труда: теория и методика оценки: монография [Текст] / А.П. Багирова, И.И. Турсукова. – Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2014 – 78 с.
3. Костюнина, Г. М. Гибкие формы занятости: мировой опыт и практика Сингапура [Текст] / Г. М. Костюнина // Труд за рубежом. – 2004 – № 2.
4. Сайфуллина, Л.Д. Формирование ключевых компетенций региона как основа повышения качества образования [Текст] / Л.Д. Сайфуллина, Л.И. Мигранова // Управление экономикой: методы, модели, технологии: Материалы XIII Международной научной конференции. – Уфа: УГАТУ, 2013.
5. Prahalad, С.К. The Core Competence of the Corporation [Text] / C.K. Prahalad, G. Harvard // Business Review. – 1990. – Vol.68. – №3.
6. Чуланова, О. Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография [Текст] / О.Л. Чуланова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 122 с. (+ Доп. мат. znanium.com. – Научная мысль).
7. Эсаулова, И.А. Развитие персонала организации: новая концепция и практика [Текст] / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. // Управление персоналом в России: история и современность: Монография под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013.