РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ В РАМКАХ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Реализация стратегического управления персоналом напрямую отражает алгоритм стратегического управления организацией в целом. Опираясь на миссию, видение и бизнес-план организации, стратегия управления персоналом отождествляет собой план по достижению целей и задач организации посредством использования одного из её главного фактора – человеческих ресурсов.

Организации не во все времена были заинтересованы и способствовали профессиональному росту своих работников, ситуация начала кардинально меняться с переходом от традиционного к современному подходу к управлению персоналом. Так в 1997 году термин «talent management» - «управление талантами», впервые был использованный американской компанией McKinsey&Company в исследовании рынка труда, обосновал новую концепцию и позволил сравнить (рисунок 1) подходы к управлению человеческими ресурсами:

Рисунок 1. Традиционный и современный подход к управлению персоналом

Представленное сопоставление подходов указывает на важнейший фактор успеха организации в конкурентной борьбе - это способность к выявлению и успешной подготовке потенциальных руководителей. Поэтому сегодня организации создают специально адаптированные системы привлечения, развития и ротации для будущих руководителей – кадровый резерв на выдвижение руководителей.

Под кадровым резервом принято понимать совокупность специально подготовленных работников (в основном специалистов и менеджеров), которые по своим личностным и профессиональным качествам в случае возникновения необходимости могут быть выдвинуты на запланированную вышестоящую должность.

Формирование кадрового резерва, как отдельный вид управленческой деятельности, призвано решать следующие задачи:

- своевременно укомплектовывать как высвобождающиеся, так  и  вновь вводимые должности высококвалифицированными и компетентными специа-листами;

- обеспечивать преемственность профессионализма опытных работников;

- сокращать период адаптации ротируемых работников;

- выделять работников с ярко выраженным потенциалом;

- формировать дополнительные возможности карьерного роста;

- определять приоритетные инвестиционные направления, направленные на развитие и обучение работников и другие.

При формировании кадровых резервов должен соблюдаться ряд основополагающих принципов (рисунок 2):

Рисунок 2. Основополагающие принципы формирования кадровых резервов

Организациями при работе с кадровыми резервами принято классифицировать их следующим образом:

- по виду формирования: управленческий и молодёжный кадровый резерв;

- по степени готовности резервиста занять целевую вышестоящую должность: тактический и стратегический управленческий кадровый резерв;

- по источнику формирования: внешний и внутренний кадровый резерв.

Управленческий кадровый резерв формируется с целью замещения высвободившейся руководящей должности работником с соответствующим уровнем и направлением образования, который обладает высокими личностными и профессиональными компетенциями и разделяет ценности организации. В тактический управленческий кадровый резерв включаются работники, соответствующие квалификационным требованиям целевой должности или те работники, которые могут достичь эти навыки в срок, не превышающий двенадцати месяцев. В стратегический управленческий кадровый резерв включаются работники, которым требуется довести свои профессиональные знания и навыки до соответствия требованиям целевой должности в течение срока, превышающего двенадцать месяцев.

Подготовка работников, включенных в управленский кадровый резерв, является сложным многоступенчатым процессом и подразумевает определен-ную последовательность реализуемых мероприятий (рисунок 3):

Рисунок 3. Поэтапный процесс подготовки резервистов

Молодёжный кадровый резерв формируется с целью выделения, продвижения и планирования карьерного роста наиболее активных молодых сотрудников-специалистов, которые уже успели проявить высокий потенциал и способность в перспективе занять высокую управленческую должность. Как правило, работники, включенные в молодежный кадровый резерв – это молодые люди в возрасте до 35 лет, имеющие как минимум высшее профессиональное образование, опыт работы в сфере и проявившие свои способности. Порядок формирования молодежных кадровых резервов поэтапно совпадает с процедурой формирования управленческих кадровых резервов, отличие заключается лишь в примерных требованиях к потенциальному кандидату в зависимости от резерва:

Таблица 1.

Требования к кандидатам для участия в отборочных мероприятиях

Молодёжный кадровый резерв имеет ряд особенностей. Во-первых, подготовка молодых работников с высоким потенциалом не носит целевого характера – организация проводит подготовку работника не к конкретной руководящей должности, а руководящей должности вообще.  Во-вторых, отбор резервистов с высоким потенциалом является наиболее сложным процессом, так как подразумевает необходимость формирования прогноза развития человека на 10-20 лет, что вызывает необходимость разработки продолжительных программ обучения. В-третьих, при проведении периодической оценки учитываются на конкурентные результаты работы молодого специалиста, а то как он демонстрирует и развивает свой потенциал.

По источникам формирования управленческие и молодёжные кадровые резервы подразделяются на внутренние и внешние.

Внутренние кадровые резервы формируются за счет действующих сотрудников организации. Источниками являются:

- работники, которые по результатам пройденной аттестации рекомендо-ваны на выдвижение;

- заместители руководителей разного ранга;

- работники организации, оканчивающие высшие учебные заведения.

 Внешние кадровые резервы формируются из числа потенциальных кандидатов на устройство на работу в организацию, в том числе из перспективных выпускников высших учебных заведений (для молодёжных кадровых резервов).

Стоит заметить, что сформированный кадровый резерв должен быть максимально мобильным. Данный факт позволит организации без промедлений маневрировать при должностных назначениях.

Однако у создания кадрового резерва имеются и минусы: появляется дополнительная необходимость в инвестировании денежных средств и времени на развитие отобранного персонала, что приводит к увеличению нагрузки возложенной на него – сотрудники должны совмещать обычный режим работы с получением дополнительного образования и опыта.

Успешно сформированная система кадрового резерва, включающая такие элементы как обучение и карьерный рост – необходимая составляющая при совершенствовании и создании новых бизнес-процессов [1, с. 22]. Таким образом повышается кадровый потенциал организации в целом, что служит залогом долгосрочного существования и развития организации.

Список литературы:

1. Колетвинова Е.Ю. Стратегическое управление персоналом. Краткий курс – М.: Проспект, 2016. – 144с.