ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В настоящее время ни одна строительная организация не обходится без системы бюджетирования. Чтобы эффективно контролировать деятельность и исполнение проектов, руководство прибегает к долгосрочному планированию. На практике чаще всего разрабатывают бюджет движения денежных средств (далее БДДС), который позволяет контролировать ликвидность и платежеспособность организации, а также бюджет доходов и расходов (БДР), что позволяет отразить экономическую эффективность деятельности организации. Для достижения положительных финансовых результатов, строительной организации необходимо ввести систему контроля над исполнением бюджета.

Система бюджетирования выполняет 3 основные функции (см. рисунок 1):

Рисунок 1. Функции системы бюджетирования.

Планирование подразумевает рациональное распределение денежных ресурсов на основании поставленных целей строительной организации.

Учет и анализ. Такая функция как учет позволяет составить управленческую отчетность для оценки деятельности организации и дальнейшего ее улучшения. Аналитическая функция позволяет сопоставить фактические результаты с запланированными, выявить отклонение по работе и определить дальнейший план действия по достижению поставленных целей организации.

Контроль. Данная функция позволяет тщательно следить за выполнением начертанного плана.[1] Именно об этой функции подробно пойдет речь.

Система бюджетирования представляет собой поэтапное планирование деятельности. Функция контроля не привязана к конкретному этапу планирования, она начинается с самого начала разработки бюджетов. Как уже говорилось ранее, строительная организация разрабатывает БДДС и БДР. На рисунке 2 показана примерная структура системы бюджетирования в строительной организации.

Рисунок 2. Структура системы бюджетирования строительной организации.

Разработка каждого из представленных видов бюджета подразумевает 4 этапа:

Этап 1. Формирование задач. На данном этапе важно понять, для чего создается тот или иной бюджет. И насколько его наличие поможет в дальнейшем при разработке главных бюджетов. На данном этапе начинает работать функция контроля, так как руководству очень важно охватить все аспекты выполнения строительного проекта.

Этап 2. Сбор первичной информации. Наряду с формированием бюджетов, любая строительная организация также формирует и центры финансовой ответственности (ЦФО). Одной из главных задач ЦФО – это сбор первичной информации.

Этап 3. Контроль достоверности первичной информации. Любая информация, которую формируют ЦФО, должна быть достоверной. В противном случае, бюджет, построенный на ложной информации, будет некорректно отражать запланированную деятельность строительной организации. Если же в ходе исполнения бюджета выяснилось, что данные одной статьи противоречат другим статьям, то ЦФО обязаны немедленно исправить ошибки и предоставить скорректированную информацию.

Этап 4. Систематизация информации и подготовка аналитической отчетности. На данном этапе вся полученная информация систематизируется и составляется отчетность. Такая отчетность должна быть понятна пользователям.[2]

На основании вышеизложенных этапов экономисты приступают к формированию бюджетов. Как уже говорилось ранее, функция контроля вступает уже с самого начала разработки бюджета и продолжает действовать до момента окончания строительства объекта.

В процессе разработки бюджета также создается методика контроля исполнения бюджета. Так, например, в своей статье Э.А. Харин предлагает свою методику, которая представлена на рисунке 3.[3]

Рисунок 3. Механизм контроля бюджетов строительной организации.

Контроль исполнения бюджета различают 2-х видов:

1. Регулярный. Такой контроль проводят на протяжении всего периода строительства объекта. На практике экономисты строительной организации ведут ежемесячный контроль над исполнением бюджета, выявляют отклонения, а также проводят корректировки бюджета.
2. Окончательный. Такой контроль проводят по окончании строительства объекта. Экономисты собирают все необходимые отчеты, подводят итоги проделанной работы, соотносят результаты с предыдущими периодами.[3]

Для осуществления постоянного контроля исполнения бюджета строительной организации необходимо устанавливать сроки предоставления управленческой отчетности, а также обозначить круг лиц, ответственных за предоставление такой отчетности.

В своей статье Э.А. Харин говорит о том, что контроль исполнения бюджета основывается на данных о значениях бюджетных показателей и осуществляется путем вычисления отклонений фактического значения бюджетных показателей от планового. Проверка начинается с обобщенных статей бюджета, а после осуществляется проверка составляющих статей. На данном этапе происходит выявление причин отклонений. [3]

Далее по результатам проверки экономисты начинают анализировать уровень отклонений фактических показателей от плановых. На практике для проведения анализа сравниваются как абсолютные, так и относительные показатели. Также экономисты прибегают к такому показателю как соотношение отчетного и базисного периодов. Такой показатель дает наглядно понять руководству, насколько эффективно велась деятельность строительной организации в отчетном периоде по сравнению с предыдущим.

В таблице 1 предлагается рассмотреть пример того, как может выглядеть документ «Контроль исполнения бюджета движения денежных средств строительной организации».

Таблица 1.

Предлагаемый документ «Контроль бюджета движения денежных средств строительной организации»

Данная таблица наглядно показывает, какой объем денежных средств был получен по всем видам деятельности организации, а также отклонения. На основании полученных отклонений экономисты начинают заполнять столбцы «корректировка плана» с целью получения желаемых результатов в следующем отчетном периоде (месяц, квартал). Так происходит контроль исполнения бюджета денежных средств. Аналогичные столбцы можно применить к другому основному бюджету строительной организации - бюджету доходов и расходов.

Для обеспечения эффективного контроля исполнения бюджета необходимо распределить полномочия между субъектами контроля. Такое распределение обязательно должно быть прописано в регламенте бюджетирования. В строительной организации субъектами могут являться: собственник, директор, экономист, главный бухгалтер, а также руководители ЦФО.

Также для улучшения контроля исполнения бюджета применяют систему оценок соответствия фактических показателей с плановыми. Например, если отклонение составило 10 %, то его можно считать допустимым. Если отклонение составило более 10 %, но менее 20 %, то можно считать такое отклонение допустимым при условии, что выявлены причины отклонения. Если отклонение составляет более 20 %, то следует более глобально подходить к причине, вызвавшее данное отклонение.

Контроль исполнения бюджета строительной организации должен проводиться ежеквартально, а также по итогам года.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в системе бюджетирования контроль имеет важное место. Именно он позволяет строительной организации собирать всю необходимую информацию о выполнении бюджета. В дальнейшем это приведет к  анализу «слабых мест», на основании чего руководство осуществляет оперативное управление и принимает эффективные управленческие решения. Как показывает практика, в строительстве постоянно возникают ситуации, по которым необходимо принимать то, или иное решение и при этом оценивать, насколько эффективно его принятие с точки зрения выполнения бюджета.

Список литературы:

1. Иванова Н. Е., Приступа М. Э. Особенности бюджетирования в строительной отрасли // Молодой ученый. — 2017. — №14. — С. 360-363.
2. Баздарева Т.О., Курносова А.Ю. Управленческий учет, контроль и анализ исполнения бюджетов в строительной организации // Научный вестник Крыма. — 2017. — № 2 (7). — С. 16-24.
3. Харин Э.А. Контроль исполнения бюджета // Научный вестник МГТУ ГА. — 2006. — № 106. — С. 125-131.