СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

В постоянно меняющихся условиях внешней среды, жестокой конкуренции, компании должны не только усиленно следить за внутренними процессами в организации, но и уделять внимание внешней стратегии, изменяя ее при необходимости, что позволило бы фирме функционировать более успешно, добиваясь конкурентных преимуществ и адаптироваться в целом ко внешней среде.

Стратегическое управление в организации существует и реализовывается в связи со стремлениями к изменению организационной культуры. Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что вне зависимости от ситуации, внедряя нововведения, работники встречают их настороженно, а если нововведения изменяют привычную рутину сотрудников, или же могут изменить статус-кво организации, то им оказывается всяческое сопротивление.

Сопротивление оказывают люди. Для организации это, в первую очередь, руководители, менеджеры, а также рядовые сотрудники, чьи интересы прямо или косвенно затрагивают будущие изменения. Для одних изменения могут обернуться карьерным ростом, другие в результате нововведений могут лишиться работы. Именно поэтому каждый работник реагирует на стратегические изменения по-своему: одни становятся сторонниками и помогают воплотить изменения в жизнь, а другие являются яростными противниками или пассивно наблюдают за развитием событий. Для проектировщиков и руководителей и сторонники, и противники, и сторонние наблюдатели являются важным элементом, который необходимо учитывать при осуществлении стратегических изменений [3, c. 115-121].

Как показывает практика, фундаментальные стратегические изменения происходят намного реже, чем ступенчатое изменение, которое может рассматриваться как более частный и типичный стратегический процесс.

Организации, в которых существует комплексное стратегическое планирование и управление, работают успешнее конкурентов, тем самым, получая прибыль выше средней в своей отрасли.

Зачастую руководители, имеющие опыт планирования, но распыляющие свои силы, не добиваются успеха при внедрении изменений, так как они стремятся охватить как можно больше рынков, заполучить как можно большее количество клиентов, произвести наибольшее количество разнообразной продукции. Чтобы добиться успеха, необходимо сконцентрировать свои силы и правильно выбрать стратегию, то есть, между планированием стратегии и достижением успеха существует прямая зависимость [1, c. 350-352] .

Для того, чтобы реализовывать изменения, необходимо помнить о том, что они должны быть подкреплены четкой картиной целей, стоящих перед организацией, так как в противном случае, никто не может понять причины изменений. Также для достижения наилучших результатов необходимо сконцентрироваться на отдельных действиях, которые помогут компании развиваться в нужном для нее направлении, не истощая ресурсы. Кроме этого, необходимо сообщить людям, ответственным за стратегию, что они несут за нее полную ответственность, подкрепляя это действиями менеджера.

При разработке конкретных шагов осуществления изменений, необходимо привлекать сотрудников компании, чтобы они могли почувствовать свою причастность к разработке стратегии, к достижению целей компании, и были готовы пройти сквозь эти изменения.

Структура организации должна не должна быть нагроможденной, сложной, напротив, она должна соответствовать размеру организации и быть настолько простой, насколько это возможно в данных условиях, так как при увеличении организации увеличиваются и уровни ее организационной структуры. В малой организации руководитель может управлять деятельностью сотрудников самостоятельно, при помощи простой организационной структуры.  При увеличении количества сотрудников, или возникновении специализированных подразделений, руководителю становится все труднее управлять одному, поэтому в организации наступает промежуточный уровень управления, начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейшее развитие приводит к использованию таких организационных структур, как дивизионная структура, или структура, которая отражает создание стратегических единиц бизнеса. При появлении комплексных проектов в деятельности организации применяется матричная структура.

Несмотря на то, что стратегия напрямую влияет на выбор организационной структуры, при реализации новой стратегии нет необходимости в изменении организационной культуры. Но необходимо не забывать о том, что организационная культура должна соответствовать стратегии, и менять организационную культур нужно опираясь именно на соответствие ( несоответствие) стратегии компании [2, c. 86].

Организационная структура, является «скелетом» организации, так как она помогает установить границы структурных подразделений, определяет связи между ними. «Душой» организации является организационная культура, которая направляет действия членов организации в нужном направлении.

Организационная культура состоит из множества составляющих,  при взаимодействии которых могут возникать различные проблемы. Для того, чтобы преодолеть сопротивление изменениям, которые могут возникнуть на любом уровне, необходимо принимать во внимание интересы сотрудников, иметь у них достаточный авторитет для проведения изменений, информировать сотрудниках о ходе проведения изменений, и привлекать их самих к проведению изменений для того, чтобы сотрудники могли ощущать свою причастность.

Для каждой организации характерен свой план стратегического развития. К примеру, в публичном акционерном обществе «Газпром» стратегической целью является становление занятие лидирующей позиции среди глобальных энергетических компаний. Компания использует современный подход к реализации стратегии, основанный на системе планирования с использованием стратегических целевых показателей (СЦП). В ходе стратегического планирования интегрируются задачи инвестиционной, финансовой и операционной деятельности. Инструментом этой интеграции является стратегическая финансово-экономическая модель компании, которая обеспечивает формирование программы её развития на 10 лет. В системе бюджетирования планы детализируются на период от одного до трёх лет, что позволяет обеспечить сбалансированность бюджетных показателей и ориентировать их на достижение стратегических целей компании.

Добиться своей цели Газпром намерен с помощью диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала [4].

Для достижения данной цели компания повышает эффективность инновационной деятельности при помощи поиска новых и совершенствовании традиционных технологий добычи, транспорта, использования и переработки газа, а также развитие инновационных процессов, включая международное сотрудничество.

Список литературы:

1. Алексейчева, Е. Ю. Экономика организации (предприятия): Учебник [Текст] / Е. Ю. Алексейчева, М. Д. Магомедов, И. Б. Костин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 520 с.
2. Донцова, О. И. Инновационная экономика: стратегия и инструменты формирования: Учеб. Пос.[Текст] / О. И. Донцова, С. А. Логвинов. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 290 с.
3. Ивашковская И. В. Финансовые измерения корпоративных стратегий. Стейкхолдерский подход. [Текст] / И. В. Ивашковская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 391 с.
4. Официальная Программа развития ПАО «Газпром» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.gazprom.ru/f/posts/97/653302/programma-razvitia -  (Дата обращения 20.07.2017)