ВНЕДРЕНИЕ ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Для успешного внедрения проектного подхода, в первую очередь, необходимо оценить на какой стадии жизненного цикла находится ГПКК «Губернские аптеки», это позволит сформулировать рекомендации по устранению текущих организационных проблем.

Определим стадию жизненного цикла ГПКК «Губернские аптеки» через концепцию Виктории Дикинсон, имеющей название «Денежный поток как показатель жизненного цикла компании». Исходя из этого, мы видим, что основополагающим критерием идентификации этапа цикла является направление денежных потоков фирмы.

Ключевую роль в данной концепции занимают и источники финансирования. На первоначальной стадии привлечение средств для осуществления деятельности фирмы происходит преимущественно с помощью средств собственников (взносы учредителей в уставный капитал), прибыли компании. Так будет продолжаться до того момента, пока предприятие не начнет генерировать денежный поток от операционной деятельности. В период роста фирма формирует свою кредитную история для снижения в дальнейшем процентных ставок, регулирования объема кредитования, изменения сроков кредитования и т.д. Этап зрелости позволяет компании пойти дальше в использовании новых финансовых инструментов: облигационные займы, еврооблигации, которые способствуют формированию публичной кредитной истории и росту репутации компании, а также к снижению стоимости заемных средств. Стоит отметить, что именно на этом этапе становится наиболее благоприятным выход на IPO. На стадии спада вновь компании приходится использовать собственные средства учредителей, т.к. у инвесторов пропадает желание вкладывать денежные средства в угасающий бизнес. [1]

Таблица 1

Влияние финансовых показателей на стадии ЖЦО согласно концепции Виктории Дикинсон

Рассмотрим вышеперечисленные показатели на предприятии за последние 5 лет (с 2012 по 2016 год)

Таблица 2

Финансовые показатели ГПКК «Губернские аптеки»

До 2016 года предприятие находилось на стадии роста, с 2016 года предприятие вступило в стадию зрелости. То же подтверждает и оценка стадии жизненного цикла по модели Адизеса, организация находится на стадии «стабильности», что говорит об ориентации на укрепление уже достигнутых позиций и институализации. [2] (рис. 1)

Рисунок 1. Стадии жизненного цикла по модели Адизеса

Именно переход Губернских аптек на стадию стабильности и обуславливает текущие организационные проблемы. Коллектив сопротивляется изменениям, предпочитая работать по устоявшейся схеме, что может привести к потери предприятием инициативы на рынке.

Организационная структура

При введении системы проектного управления на предприятии с линейной структурой управления часто происходит переход к матричному управлению, когда каждый сотрудник одновременно подчиняется руководителям структурного подразделения и проекта. Такой способ вызывает много проблем, связанных с нечетким определением приоритетности задач, стоящих перед персоналом.

В определенный момент любое предприятие сталкивается с подобной ситуацией. Непосредственные руководители постоянно откладывают выполнение проектных заданий, чтобы сотрудники в первую очередь решали текущие задачи. Проектные задачи, особенно не входящие в прямое ведомство подразделения, не имеют высокого приоритета и как следствие выполняются не в срок и с низким качеством.

Одним из вариантов решения проблемы может быть выпуск внутреннего распоряжения, согласно которому если руководитель смежного подразделения дает указание сотруднику, который ему прямо не подчиняется, то возможны два варианта развития событий: сотрудник соглашается выполнить это задание под свою ответственность, но не в ущерб текущей работе, либо направляет его непосредственному руководителю, и начальники договариваются о приоритетах между собой. [3]

Другим вариантов решения проблемы является нормирование времени работы с текущими и проектными заданиями и оплаты за нее. Данный подход позволяет четко понимать рассчитываемую занятость сотрудников, а сотрудники имеют денежную мотивационную составляющую в проектной работе.

Существует три типа матричной структуры: слабая, жесткая и сбалансированная. При слабой матрице власть сосредоточена в основном у непосредственного руководителя, поэтому проектные связи слабы. Жесткая матрица, напротив, требует максимальной отдачи в проекте. В компании следует сделать попытку создания сбалансированной матрицы, когда линейные и проектные менеджеры стараются найти и установить принципы взаимодействия. Если такие принципы установить правильно, впоследствии они начинают работать автоматически.

Принятие линейными руководителями проектной деятельности

Для успешного принятия руководителями проектной системы необходимо проведение комплексного практического обучения в режиме «обмен мнениями», что позволит разъяснить имеющие вопросы в методологии проектного управления и разобрать основными стадии работы и эффективность внедрения на конкретных примерах.

Кроме того, необходимо внедрить концепцию перенятия лучшего опыта, для чего необходимо разработать и внедрить комплексную систему ведения проектов с шаблонами документов.

Предложенные рекомендации для успешного освоения проектного подхода

В начале главы были рассмотрены слабые места в системе управления предприятия. С целью предложения рекомендаций для успешного завершения первых двух уровней зрелости предприятия и перехода на третий уровень используем метод GERT и создадим сетевую модель «мини-проекта» по переходу на следующий уровень зрелости.

Исходные данные:

А – Определить уровень зрелости организации;

Б – Определить основные принципы и цели внедрения проектного подхода;

В – Определить направления деятельности, в которых применим проектный подход;

Г – Определить «слабые звенья» в системе управления организации;

Д – Провести обучение линейных руководителей;

Е – Создать проектный офис;

Ж – Провести обучение рядовых сотрудников;

З – Разработать основные документы и шаблоны по УП;

И – Провести апробацию системы УП;

К – Проанализировать завершенный (-ые) проект (-ы);

Л – Внести изменения в разработанные документы на основе полученного опыта;

М – Интегрировать проектную систему с другими видами деятельности предприятия;

Н – разработать единый корпоративный портал для систематизации и ведения базы проектов;

О – совершенствовать систему.

Рисунок 2. Сетевая модель внедрения системы управления проектами на предприятии

Анализ данного алгоритма показал, что предприятие пропустило шаги по обучения рядовых сотрудников и разработке нормативных документов, перейдя к реализации ряда проектов, что снизило их эффективность и привело к сомнениям целесообразности данного подхода среди персонала.

В результате предлагаются следующие рекомендации:

- руководство компании должно поддерживать систему управления проектами не только на уровне регламентирующих документов, но и на уровне корпоративной культуры;

- провести анализ и выявить недостатки системы управления проектами, применяемой на предприятии в данный момент;

- провести обучение рядовых сотрудников компании;

- проводить регулярные «опинион» - встречи для регулировки возникающих вопросов методологии и целесообразности проектов с линейными руководителями предприятия;

- необходимо создать нормативные документы по управлению проектами, разработать шаблоны для ведения проектов;

- определить и реализовать пилотный проект для апробации инструментов проектного менеджмента, использовать полученный опыт для создания нормативной документации.

Список литературы:

1. Использование концепции жизненного цикла в экономическом анализе фирмы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ecsocman.hse.ru/data/2012/11/20/1251381004/journal10.3.1-2.pdf
2. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.studfiles.ru/preview/6130405/page:65/
3. Проектное управление в компании: плюсы и минусы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://iteam.ru/ publications/ project/ section_37/article_2393