АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

При рассмотрении хронологии развития предприятий промышленности СССР можно сделать вывод, что формирование стратегии развития выполнялось главными управляющими органами страны, в то время как при создании теоретической базы использовались, в основном, наработки иностранных источников и примеры из зарубежной практики развития предприятий. Можно выделить следующие работы отечественных специалистов Ю.П. Васильева, Д.М. Гвишиани, А.Н. Курицина [3, 4, 5].

Существует несколько подходов к определению смысла и содержанию понятия стратегии, причём между российскими специалистами и зарубежными нет единого мнения. В определении О. Виханского понятие стратегии раскрывается, как направленное развитие организации, обладающее определенными качественными характеристиками [2].

По мнению Р. Фатхудинова стратегия представляет собой генеральный курс управляемого объекта, позволяющий ему достигнуть цели в стратегическом плане.

Э. Коротков, в свою очередь, характеризует стратегию как программное развитие предприятия, представляющая собой коридор, в котором применяется различные виды тактик, то есть, рассматривает понятие более подробно.

Всё многообразие подходов по определению стратегии можно разделить на несколько подгрупп. Первая группа представляет собой органичную реализацию функциональных составляющих следующей последовательности: «миссия - стратегия - цели - задачи». Вторая группа представляет собой изменённую последовательность, где стратегия и цель меняют приоритеты,  можно сказать, что стратегия изменяется для достижения цели. Третья группа рассматривает стратегию как цепь решений стратегических задач, направленных на реализацию долгосрочных целей предприятия по повышение эффективности деятельности. Можно сделать вывод, что каждый взгляд обладает как положительными, так и отрицательными сторонами, что, впрочем, позволяет оценить предмет с различных сторон [8, c. 1080].

При определении стратегии развития предприятия, одной из важнейших задач является как выбор направления этого развития, так и ориентации на возможности освоения выпуска инновационной продукции, потребности в которой либо явно ощущаются у рыночных потребителей, либо само предприятие заранее с высокой степенью вероятности прогнозирует возникновение этих потребностей [6, c. 137].

Методика решения указанных выше проблем развивается в два направления, одно из которых называется экстраполяционным, оно оценивает реалистичные возможности производства инновационной продукции и способы ее освоения. Второе ­ целевое, основой которого является потребность в инновационной продукции. Базой экстраполяционного направления является оценка существующих возможностей производства и применения инновации на практике, их дальнейшим развитием и внедрением на рынок. Развитие этого направления представляет собой постепенное движение от настоящего времени к будущему времени (от оценённых возможностей – к производству продукции).

Основой целевого направления является потребность в продукции, которая будет очевидно необходима на рынке. Однако ключевая проблема заключена в том, что условия для производства инновационной продукции могут отсутствовать вовсе, но обеспечение этого является жизненно важным на данном этапе развития. При целевом направлении движение происходит от будущего времени, т. е. периода, когда стратегическая проблема должна быть обязательно решена, к настоящему времени. И главной задачей является определение всех проблем, решения которых потребует реализация стратегической цели [9, c. 29].

Очевидно, что переход от стратегии догоняющего развития к лидерству является труднореализуемым при наличии следующих проблем:

• отсутствие информационно-аналитического центра, обеспечивающего предприятия инновационной информацией мирового уровня;
• резкое сокращение объемов и направлений деятельности научно-исследовательских и конструкторских работ как на отраслевом уровне, так и на самих предприятиях;
• явно недостаточный как общий профессионально-квалификационный кадровый потенциал, так и кадровый потенциал в технико-технологических подразделениях предприятий, а также кадровый разрыв поколений во всех вышеуказанных структурах;
• слабое материально-техническое и финансовое обеспечение инновационной деятельности на предприятиях [8, c. 1082].

В создавшихся условиях без координирующей роли государства переход предприятий от стратегии догоняющего развития к стратегии лидерства практически невозможен, о чем свидетельствует практика деятельности предприятий. В качестве оценки возможных проблем можно взять зарубежный, в первую очередь, американский опыт управления экономикой для выхода на стратегию лидерства, через решение фундаментальных организационно-технических задач и японский опыт, через решение проблем догоняющего развития, реализованный в экономике послевоенной Японии.

Выбор стратегии японскими предприятиями осложнялся тем, что стране было запрещено восстанавливать военное производство, которое имело достаточно высокий уровень технологического развития. В создавшейся ситуации о стратегии лидерства говорить было бессмысленно. Поэтому речь могла идти только о стратегии догоняющего развития, на пути которого также стояло много различных проблем научно-исследовательского, технико-технологического характера [1].

Рассматривая современную ситуацию в нашей стране, следует отметить, что если исключить из рассмотрения военно-промышленный комплекс, то сегодня можно говорить только о возможности реализации стратегии догоняющего развития, но подчеркнем, что и здесь нужна безоговорочная государственная поддержка [5].

При этом следует особенно подчеркнуть, что при всей важности помощи государства малым инновационным промышленным предприятиям, акцент необходимо делать на восстановление и рост эффективности функционирования крупных и крупнейших промышленных комплексов, под четким и при необходимости жестким государственным контролем [7, c. 50].

Расчет на создание совместных с зарубежными учредителями таких предприятий и комплексов нельзя считать магистральным направлением развития экономики, поскольку зарубежные участники сразу уйдут с таких предприятий, как только сочтут либо невыгодными для себя изменившиеся условия, либо при обострении межгосударственных отношений, как это происходит в настоящее время.

Оценка и осуществление указанных ранее стратегий требует два уровня разбора: макроуровень и микроуровень, причём между ними необходима органичная взаимосвязь. Наличие связи между различными уровнями разбора позволит облегчить практическое воплощение стратегий. Понятие стратегии на макроуровне включает в себя возможность изменения систем находящихся в развитии (экономика, отрасль), предпосылками которого могут быть события, оказывающие непосредственное и косвенное влияние на развивающийся объект. Микроуровень стратегии требует  тщательной разработки и подробного планирования политики поведения предприятия по достижению задач долгосрочного развития в инновационной среде. Немаловажным является ясные представления персонала предприятия о необходимости четкого выполнения распоряжений для достижения какой-либо цели.

Таким образом, можно отметить, что современное состояние экономики России и практически всей отраслевой инфраструктуры свидетельствуют о том, что на всех уровнях управления и макро- и микроуровневый аспект стратегии в принципиальном подходе проработан недостаточно.

Список литературы:

1. Вальтух К. Стратегия возрождения // ЭКО. – 1996. – № 7. – С. 3-24.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.:Гардорика, 1998. –296 с. – ISBN 5-7762-0055-5.
3. Игнатьев С.В. Российская экономика в контексте мировой динамики развития // Экономика: теория и практика. – 2016. – № 1 (41). – С. 3-9.
4. Сулоева С.Б., Ростова О. В. Система сбалансированных показателей и ее информационная поддержка // Научно-технические ведомости Санкт- Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2012. – № 2-1 (144). – С. 44-50.
5. Удалов Ф.Е., Устинкин С.В. Обороноспособность России: ретроспективный взгляд и современная реальность // Вестник Академии военных наук. – 2014. – № 2 (47). – С. 15-22.
6. Шарипов Т.Ф. Использование системно-процессного подхода для модернизации планирования в кластере // Вестник Оренбургского государственного университета. – 2014. – № 4 (165). – С. 135-142.
7. Шарипов Т.Ф. Контроллинг как методологическая основа эффективного планирования и управления деятельностью предприятия / Интеллект. Инновации. Инвестиции. – 2011. – № 3. – С. 46-51.
8. Шарипов Т.Ф. Модернизация планирования на предприятиях машиностроения, образующих кластер, в условиях трансформационной экономики // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 4-1 (69-1). – С. 1079-1085.
9. Шарипов Т.Ф. Процессный подход к реализации стратегического планирования при формировании маркетинговой политики предприятия // Интеллект. Инновации. Инвестиции. – 2010. – № 1. – С. 27-32.