Телефон: 8-800-350-22-65
WhatsApp: 8-800-350-22-65
Прием заявок круглосуточно
График работы офиса: с 9.00 до 18.00 Нск (5.00 - 14.00 Мск)

Статья опубликована в рамках: LII Международной научно-практической конференции «Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ» (Россия, г. Новосибирск, 06 апреля 2017 г.)

Наука: Экономика

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Насырова Г.М. УЧЕТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ: ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ, ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 3(51). URL: https://sibac.info/archive/economy/4(52).pdf (дата обращения: 28.11.2021)
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
Диплом лауреата
отправлен участнику

УЧЕТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ: ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ, ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ

Насырова Гульнара Марсовна

студент, кафедра «БУ ,анализ и аудит» УлГТУ,

РФ, г. Ульяновск

Научный руководитель Харькова Нонна Валентиновна

канд. экон. наук, доцент УлГТУ,

РФ, г. Ульяновск

Долгое время в России ведение бухгалтерского учета на предприятиях основывалось на необходимости и обязательности со стороны государства. Прежде всего это привело к ярко выраженному налоговому характеру учета и отчетности. За более чем двадцатилетний период перехода к рынку в нашей стране эта проблема остро стала ощущаться на предприятиях, стремящихся занимать лидерские позиции на рынке. Менеджеры высшего уровня столкнулись с проблемой нехватки информации для принятия стратегически важных управленческих решений. А для высоко конкурентной современной экономики на стадии кризиса любая ошибка, даже не на самом высшем уровне управления, может быть чрезвычайно опасной для бизнеса. Поэтому управленческий учет на крупных и средних российских предприятиях стал скорее необходимостью, а на базе его отчетности формируются основные стратегические перспективы и принимаются важнейшие решения.

И в российской, и в международной практике большое внимание уделяется анализу прибыли предприятия, а также возможностям ее максимизации через снижение затрат или увеличение доходов. Один из самых информативных и эффективных способов достижения поставленных внутрифирменных задач – это создание центров ответственности, позволяющих структурно отражать, накапливать, анализировать информацию о затратах, доходах и результатах деятельности организации по отдельно сгруппированным элементам. Данную методику в управленческом учете для дополнения к системе Standard-Cost в 1952 году разработал американский ученый Джон Хиггинс. Основное правило учета по центрам ответственности он сформулировал так: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют только те доходы и расходы, за которые она может отвечать и которые контролирует» [Цитата 4, с. 233]. В результате применения такого учета формируются общие выводы об издержках обращения и конечных показателях деятельности по каждому из центров ответственности, что позволяет выявить конкретного исполнителя, непосредственно ответственного за выполнение задания, и пиковые зоны работы предприятия, требующие более детального рассмотрения.

Создание центров ответственности – это сложная, многоступенчатая процедура, учитывающая индивидуальные особенности предприятия, такие как используемые технологии, способы организации производства, уровень технического оснащения, кадровый потенциал. Можно выделить некоторые общие требования к центрам ответственности:

- при делении на центры учитывается структура предприятия, как организационная, так и производственная;

- каждый центр ответственности имеет своего начальника, ответственного за выполнение необходимых заданий;

- каждый центр ответственности разрабатывает свои показатели для оценки;

- четко формируются обязанности ответственных по центрам;

- каждый центр ответственности разрабатывает и устанавливает свои формы внутренней отчетности.

Основным признаком для классификационного разделения центров ответственности является «степень свободы» руководителей подразделений в своей основной работе. На этом основании центры ответственности разделяют на центры затрат, доходов, прибыли и инвестиций. Кроме этого, существуют другие классификации центров ответственности, но их детальное рассмотрение не представляет научный интерес. Наглядно классификация центров ответственности представлена на Рис. 1 [3, с. 79].

Центры затрат, как одни из самых распространенных и изучаемых центров, принято также детализировать на центры управленческих и нормативных затрат, если это целесообразно и эффективно.

а) Центр управленческих затрат. Руководитель данного подразделения в организации отвечает за обеспечение наилучшего уровня предоставленных услуг в соответствии с запланированными средствами. Создание целесообразно для функциональных служб предприятия, в которых достаточно сложно поддаются измерению и затраты, и результаты деятельности. Контроль, стимулирование, премирование в этих центрах осуществляются нетрадиционными методами, такими как «нулевой бюджет» и «целевое управление».

б) Центр нормативных затрат. Руководитель несет ответственность за выполнение нормативного плана по затратам при запланированном выпуске продукции, работ, услуг. Нормированию подлежат, как правило, прямые затраты сырья и материалов и переменные накладные расходы. В данных центрах контроль над эффективностью функционирования осуществляется измерением положительных и отрицательных отклонений фактического уровня затрат от планового. Создание именно таких центров наиболее целесообразно для производственных подразделений.

в) Центр доходов. Руководитель такого подразделения стремится к максимизации дохода от продаж.Но для получения определенного уровня дохода и его увеличения данный центр не может привлекать ресурсы сверх запланированного бюджета и оказывать влияние на цены реализации. Центр дохода эффективно создавать в подразделениях, отвечающих за сбыт.

г) Центр прибыли. Руководитель данного центра имеет широкие полномочия, так как главная его задача максимизация прибыли. Поэтому в его ведении находятся и затраты, и доходы. Центр прибыли, по своей сути, представляет собой работу целой организации без инвестиционной деятельности. Например, хозрасчетное производственное подразделение, выделенное на отдельный баланс. По структуре центры прибыли намного сложнее других подразделений. Обычно они в себе содержат несколько центров затрат и доходов, обосабливаются в отдельные структурные подразделения без юридического статуса, но со своим производственным циклом, циклом закупки и продажи товара.

д) Центр инвестиций. Самый сложный в организации центр, включающий учет и затрат, и доходов, и прибыли, и капитальных вложений. Его руководители наделены большими полномочиями в руководстве, так как они вправе принимать инвестиционные решения. Например, распределять бюджетные средства по определенным проектам. Эффективность работы центра обычно измеряется отдачей на инвестированный капитал. Но для высоко автономных подразделений, например крупных дочерних предприятий, измеряется на основе прибыли за вычетом процента на задействованный капитал.

Кроме представленных выше наиболее распространенных центров, некоторые финансовые организации выделяют венчурные центры. Они направлены на реализацию деятельности организации в форме венчурных проектов через осуществление целевого финансирования. Цель их создания – выведение перспективного проекта на коммерческую основу при условии заданного периода выхода и определенного уровня отдачи [2, с. 100].

Непосредственно на предприятии возможно различное сочетание центров ответственности, что позволяет руководителям совершенствовать управленческую систему для получения необходимого результата. Самый распространенный тип децентрализации – это центр затрат [1, с. 56]. Он может включать как несколько человек, так и всю организацию. Кроме этого, центры затрат часто входят в другие центры ответственности, образуя единую систему. В современной экономической ситуации в мире создание центров затрат на наших предприятиях как никогда актуально, ведь именно минимизация затрат позволит снизить себестоимость продукции, что несомненно повысит конкурентные возможности по отрасли в целом и положительно скажется на динамике финансовых показателей.

Внедрение на предприятии системы учета по центрам ответственности – индивидуально для каждого конкретного предприятия, так как учитывает его особенности.

Создание центров ответственности на предприятии позволит решить две важнейшие задачи. Во-первых, повысить заинтересованность менеджеров в выполнении плановых показателей путем делегирования полномочий контроля, учета, планирования, принятия решений при повышенном уровне ответственности. Во-вторых, выявить на основе накопленной информации по всем элементам системы те центры, чья фактическая работа имела несоответствия с запланированными показателями.

 

Список литературы:

  1. Алборов Р. А., Ливенская Г. Н. Управленческий учет затрат по центрам ответственности в производственных организациях: монография. Ижевск: Удмуртский университет, 2015. 108 с.
  2. Бабаев Ю. А., Макарова Л. Г., Борисова Е. Ю., Гришина О. В., Кельдина Л. И., Треушников Р. В. Учёт затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции (работ, услуг): учеб.-практ. пособие. 3-е изд., испр. и доп. / под ред. Ю. А. Бабаева. М.: Вузовский учебник; ИНФРА-М, 2016. 188 с.
  3. Макарова К. С. Учет затрат по центрам ответственности и местам их возникновения в производстве //Управленческий учет. 2016. № 3. С. 74-87.
  4. Соколов Я. В. Основы теории бухгалтерского учета. М.: Финансы и статистика, 2015. 496 с.
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
Диплом лауреата
отправлен участнику

Оставить комментарий

Форма обратной связи о взаимодействии с сайтом