СИСТЕМНЫЙ  АНАЛИЗ  ОРГАНИЗАЦИИ  И  ОПРЕДЕЛЕНИЕ  НАПРАВЛЕНИЙ  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  УПРАВЛЕНИЯ

Сарычева  Ника  Николаевна

студент  3  курса,  экономика  и  бухгалтерский  учет,  ГБОУ  СПО  БрПК  г.  Братск

E-mail: 

Филиппова  Лариса  Васильевна

научный  руководитель,  преподаватель  специальных  дисциплин  высшей  категории,  ГБОУ  СПО  БрПК  г.  Братск

Постоянно  меняющийся  рынок  способен  разрушить  любую  организацию,  если  она  не  готова  к  переменам.  Почему  необходимо  знать,  с  кем  нам  необходимо  работать?  И  не  просто  в  «личном»  плане,  а  именно  с  профессиональной  точки  зрения?  Все  очень  просто.  В  конечном  итоге  такие  знания  дадут  нам  неоспоримые  преимущества  в  дальнейшем.  Например,  возможность  внедрения  инновационных  направлений  в  деятельности,  стабильность  в  получении  прибыли,  оптимизацию  и  эффективную  работу  всех  отделов  предприятия. 

Всякий  руководитель  прекрасно  понимает,  что  от  личных  и  профессиональных  качеств  его  сотрудников  напрямую  зависит  успех  в  выполнении  поставленной  перед  ним  задачи.  Руководитель,  решая  стоящие  перед  ним  задачи,  подбирает  достойных  исполнителей  и  побуждает  их  к  деятельности.  Кадровая  стратегия  как  направление  в  деятельности  предприятия  сегодня  широко  распространена  в  большинстве  крупных  и  успешных  компаний,  работающих  в  различных  сегментах  рынка.  Главная  фигура  на  предприятии  —  человек,  от  знаний,  опыта  и  квалификации  которого  зависят  успехи  предприятия  и  деятельности  в  целом.  Сильно  влияет  и  социально-экономическая  среда,  в  которой  функционирует  предприятие. 

Без  подбора  грамотного  и  работоспособного  персонала  не  обходится  ни  открытие  филиалов  фирмы  или  компании,  ни  освоение  нового  вида  производства  либо  внедрения  на  рынок  нового  продукта.  Если  методы  подбора  являются  обоснованными  и  достоверными,  то  претенденты  на  должность  будут  соответствовать  предъявляемым  к  ним  требованиям. 

Четко  представлять  завтрашний  день  —  обязанность  любого  руководителя.  Формированием  будущего  коллектива,  эффективной  команды  на  предприятиях  занимаются  постоянно.  В  настоящее  время  рынок  труда  предъявляет  к  специалистам  более  высокие  требования  не  только  к  теоретическим  знаниям  и  представлениям  о  деятельности  субъектов  хозяйствования,  но  и  к  умению  применять  данные  знания  на  практике. 

Говорят,  что  из  прошлого  нельзя  получить  картину  будущего.  Возможно,  это  и  так  в  случае,  когда  имеет  место  простая  передача  опыта.  Однако,  если  это  организованные  знания  по  предыдущему  опыту,  то  получается  совсем  другой  результат.  Дело  в  том,  что  через  конкретную  ситуацию  передается  не  просто  опыт,  а  опыт,  подкрепленный  теорией,  т.  е.  достоверный  и  обобщенный  опыт.  Как  мы  сегодня  работаем?  Какие  мотивы  трудовой  деятельности  влияют  на  результат  нашей  работы?  Для  ответа  на  этот  вопрос  было  проведено  анкетирование  на  одном  из  действующих  предприятий  города.  Для  выполнения  нашей  работы  самостоятельно  выбран  объект  исследования  —  промышленная  организация  «Теплоэлектроцентраль  №  6  города  Братска»,  сокращенно  «ТЭЦ-6».  В  данной  организации  изучена  производственная  и  управленческая  структура,  задачи,  выполняемые  основным  производственными  подразделениями  и  управленческими  звеньями,  выяснен  состав  и  структура  персонала  организации.

ТЭЦ-6  проектировалась  и  начинала  строиться  как  составная  часть  Братского  лесопромышленного  комплекса.  В  1965  г.  после  пуска  первого  котла  и  первой  турбины  ТЭЦ  была  передана  в  Минэнерго  в  состав  районного  энергетического  управления  «Иркутскэнерго».  В  силу  сложившихся  в  то  время  приоритетов  и  концепции  строительства  лесопромышленного  комплекса  ТЭЦ-6  была  компактно  размещена  на  очень  ограниченной  территории  —  всего  14  Га.  Других  прецедентов  по  компоновке  ТЭЦ  высокого  давления  соответствующей  мощности  на  сегодня  в  России  нет.

В  1983  г.  директором  ТЭЦ-6  был  назначен  Олег  Иванович  Будилов,  человек  неуемной  энергии,  глубоко  преданный  своему  делу.  С  его  приходом  началось  формирование  и  строительство  недостающей  инфраструктуры  электростанции,  внедрена  новая  схема  подачи  топлива  в  топки  котлоагрегатов  (схема  ПВК),  позволившая  существенно  снизить  затраты  на  ремонт  оборудования,  улучшить  условия  труда  и  значительно  снизить  выбросы  оксидов  азота  в  атмосферу.  Несмотря  на  то,  что  ТЭЦ  проектировалась  исключительно  как  промышленная,  с  начала  своей  эксплуатации  электростанция  несет  и  отопительную  нагрузку,  снабжая  теплом  центральный  район  г.  Братска.  В  1991  г.  директором  ТЭЦ  был  назначен  Кувшинов  Геннадий  Петрович.  Значительные  усилия  были  направлены  на  улучшение  условий  труда  персонала.

С  1  июля  2006  года  в  соответствии  с  решением  Совета  директоров  ОАО  «Иркутскэнерго»  и  на  основании  приказа  Генерального  директора  ОАО  «Иркутскэнерго»  изменена  структура  ТЭЦ-6  путём  укрупнения  её  за  счёт  объединения  с  филиалом  Братские  тепловые  сети.

Пробная  растопка  котла  №  1  была  произведена  2  октября  1961  г.,  и  после  соответствующей  обкатки  котел  был  запущен  в  эксплуатацию.  Эта  дата  и  считается  днем  рождения  ТЭЦ.  Паровую  турбину  №  1  включили  в  работу  в  канун  Нового,  1962  года.

Основной  рабочий  костяк  ТЭЦ  составляли  демобилизованные  мотористы  военно-морского  флота,  работники  котельных  Братскгэсстроя,  молодые  парни  и  девушки  из  строительных  подразделений,  прошедшие  профессиональную  подготовку  в  учебном  комбинате  Братскгэсстроя.

Огромную  роль  в  становлении  и  сплочении  коллектива  сыграл  его  первый  директор  —  Станислав  Степанович  Мазанов,  который  приехла  в  Братск  со  студенческой  скамьи  и  имел  небольшой  опыт  эксплуатации  энергоустановок,  приобретенный  в  энергопоезде,  базировавшемся  в  старом  Братске.

Все  годы  своей  деятельности  в  ХХ  веке  предприятие  работало  стабильно,  не  допуская  сколько-нибудь  ощутимых  ограничений  своих  потребителей.  Это  обеспечивалось  компетентностью  руководства  ТЭЦ,  строгим  соблюдением  технологической  дисциплины,  умелой  эксплуатацией  оборудования,  соблюдением  технологической  дисциплины,  умелой  эксплуатацией  оборудования,  соблюдением  графиков  профилактических  ремонтов,  высоким  профессионализмом  персонала,  его  постоянной  учебой,  как  на  предприятии,  так  и  в  учебном  комбинате  «Иркутскэнерго»,  филиал  которого  действовал  в  Братске  в  течение  20  лет.  В  Братском  филиале  повысило  свою  квалификацию  не  менее  15  тысяч  рабочих  и  мастеров  с  самых  разных  предприятий  Сибири  и  Дальнего  Востока,  в  том  числе,  конечно,  и  с  ТЭЦ.  Активное  участие  в  работе  филиала  принимали  участие  специалисты  с  ТЭЦ  в  качестве  внештатных  преподавателей:  Беляев  В.П.,  Молева  А.А.,  Мукосей  С.П.,  Галкина  М.Д.,  Моисеев  А.Б.,  Меньков  Ю.Б.,  Минченко  А.Е.

Для  исследуемого  «Предприятия»  высшей  целью  является  получение  прибыли.  Основной  задачей  станции  является:  обеспечение  бесперебойным  теплом  и  электроэнергией  жителей  города,  качественное  обеспечение  потребителей  своей  продукцией,  проведение  планово-предупредительных  работ  для  обеспечения  безаварийной  работы  оборудования.

Организационная  структура  станции  направлена,  прежде  всего,  на  установление  четких  взаимосвязей  между  отдельными  подразделениями  станции,  распределение  между  ними  прав  и  ответственностей.  В  ней  реализуются  различные  требования  к  совершенствованию  системы  управления,  находящие  выражение  в  тех  или  иных  принципах  управления.  Организационная  структура  станции  и  ее  управление  не  являются  чем-то  застывшим,  они  постоянно  изменяются,  совершенствуются  в  соответствии  с  меняющимися  условиями.  Организационная  структура  станции  определяет  ее  состав  и  систему  подчинения  в  общей  иерархии  управления  станцией.

На  данном  предприятии  управление  происходит  посредством  линейно-функциональной  структуры  управления  (штабное  управление).  Первому  (линейному)  руководителю  в  разработке  конкретных  вопросов  и  подготовке  соответствующих  решений,  программ,  планов  помогает  специальный  аппарат  управления,  состоящий  из  функциональных  подразделений  (управлений,  отделов),  именуемых  службами.  Такие  подразделения  проводят  свои  решения  либо  через  высшего  руководителя,  либо  прямо  доводят  их  до  специализированных  служб  или  отдельных  исполнителей  на  нижестоящем  уровне.

Функциональные  службы  осуществляют  свою  техническую  подготовку  производства;  освобождают  линейных  руководителей  от  планирования  финансовых  расчетов,  материально-технического  обеспечения  производства  и  других  вопросов

Поставщиком  топлива  для  производства  тепло-электроэнергии  является  Ирша  —  Бородинский  разрез  Канско-Ачинского  бассейна.

В  связи  со  специфическим  положением  «Предприятие»  не  имеет  конкуренции  в  регионе.  Конкурентом  может  теоретически  быть  РАО  «ЕЭС  России»,  который  может  претендовать  на  долю  потребительского  рынка  ОАО  «Иркутскэнерго»,  которое  является  головной  руководящей  организацией.

Потребителями  «Предприятия»  являются  жители  города  Братска,  а  также  организации  находящиеся  в  пределах  пром.  площадки  ОАО  «БКХ»

На  «Предприятии»  существует  и  функционирует  профсоюз,  относящийся  к  всероссийской  профсоюзной  организации. 

Системный  анализ  внутренней  и  внешней  среды  организации  в  нашей  работе  имеет  целью  выявление  сильных  и  слабых  сторон  управления.  В  качестве  сильных  сторон  организации  выступает:

·профессионализм  кадров,  т.  е.  на  всех  занимаемых  должностях  работают  высококвалифицированные  специалисты.  Должности  руководителей  занимают  люди  с  высшим  образованием;

·отсутствие  явных  конкурентов;

·устойчивое  положение  организации  на  рынке;

·использование  прогрессивной  технологии,  например,  при  коммерческом  учете  отпуска  тепловой  энергии  потребителя;

·перевод  на  электронное  управление  процессами  производства.

К  числу  слабых  сторон  организации  относятся  такие  проблемы,  как:

·     недостатки  используемой  в  организации  структуры  управления,  о  чем  говорилось  выше;

·     нет  склада  готовой  продукции,  т.  к.  тепло  и  электричество  не  упакуешь.

На  деятельность  «Предприятия»  также  оказывает  экономическая  и  политическая  ситуация  в  стране.  Стабилизация  экономики  ведет  к  снижению  темпов  инфляции,  а  значит  к  снижению  банковских  процентов  по  кредитам  и  займам.  Это  увеличивает  финансовую  устойчивость  «Предприятия».  Стабилизация  политической  ситуации  в  стране  приводит  к  притоку  иностранного  капитала,  который  может  быть  инвестирован  в  организацию.

Для  увеличения  профессионализма  кадров  предприятию  необходимо  периодически  проводить  переподготовку  и  повышать  квалификацию  персонала,  путем  организации  программ  переподготовки  и  повышения  квалификации.

Предприятию  необходимо  отслеживать  изменения  в  технологии  производства  и  своевременно  внедрять  новейшие  достижения  науки  и  техники  в  процесс  производства.

Для  анкетирования  были  выбраны  10  человек,  которым  предлагалось  ответить  на  вопросы  анкеты. 

Таблица  1.

Сводная  таблица  результатов  оценки  мотивов  трудовой  деятельности

Анализируя  оценки  выраженности  мотивов  трудового  поведения,  делаем  вывод,  что  только  три  мотива  отражают  сильную  выраженность  мотивов  в  группе  анкетируемых.  Это  понимание  значимости  и  необходимости  выполнения  работ  (В=3),  стремление  к  хорошим  отношениям  с  коллегами  (В=3).и  стремление  к  признанию,  уважению  со  стороны  коллег,  начальника  (В=3).

Таблица  2.

Обобщающая  оценка  степени  выраженности  мотивов  трудового  поведения

К  группе  мотивов  имеющих  среднюю  выраженность  в  данном  коллективе  относятся:  стремление  избежать  наказания  к  высказываниям  (В=2,7),  боязнь  потерять  работу  (В=2,8),  чувство  ответственности  за  выполняемую  работу  (В=2,8),  удовлетворение  от  хорошо  выполненной  работы  (В=2,6),  стремление  к  получению  большего  материального  вознаграждения  (В=2,4).  Остальные  мотивы  имеют  степень  выраженности  меньше  двух,  что  свидетельствует  о  слабой  выраженности  мотивов  у  анкетируемых.

Таблица  3.

Сводная  таблица  результатов  оценки  степени  удовлетворенности  работой

                                                                                                                       Анализируя  оценки  степени  удовлетворенности  работой  мотивов  трудового  поведения,  делаем  вывод,  что  шесть  мотивов  отражают  сильную  выраженность  мотивов  в  группе  анкетируемых.  Это  содержание  труда  (В-10),  оплата  труда,  стиль  и  методы  работы  руководителя,  перспективы  профессионального  роста  ,  уровень  информированности  о  делах  предприятия,  социально-бытовые  условия  на  предприятии,  совершенно  не  удовлетворен  работой  (В-1)

Таблица  4.

Обобщающая  оценка  степени  удовлетворенности  работой

Из  анализа  степени  удовлетворенности  работой  можно  сделать  вывод,  что  большинство  факторов  имеют  высокий  уровень  удовлетворенности,  и  лишь  один  низкую  —  выбранная  профессия. 

Необходимо  расширить  сотрудничество  персонала  с  администрацией  для  достижения  общих  целей.  Это  непосредственно  побуждает  персонал  к  развитию  потенциальных  возможностей,  более  интенсивному  и  продуктивному  труду,  творческому  отношению  к  труду,  поддерживать  высокий  уровень  образования,  квалификации  и  этики  работников,  это  позволит  повысить  профессиональное  мастерство,  повысит  качество  выполняемых  работ,  даст  основу  для  самовыражения  работников.

Список  литературы:

1. Грибов  В.Д.,  Менеджмент;  учебное  пособие.  М,  КНОРУСС,  2007  —  280  с.
2. Кибанов  А.Я.,  Основы  управления  персоналом;  учебник.  М.,  ИНФРА-М,  2010  —  695  с.