УПРАВЛЕНИЕ  ОРГАНИЗАЦИОННЫМ  РАЗВИТИЕМ  ПРОМЫШЛЕННОГО  ПРЕДПРИЯТИЯ

Митина  Кристина  Владимировна

студент  3  курса,  кафедра  экономики  филиала  СамГТУ  г.  Сызрань

E-mail:  kristimtn@mail.ru

Чичкина  Вера  дмитриевна

научный  руководитель,  канд.  экон.  наук,  доцент  филиала  СамГТУ  г.  Сызрань

Организационные  изменения  закладывают  основу  будущих  успехов  предприятия.  Проводимые  изменения  должны  получить  всестороннюю  поддержку  во  всех  сферах  деятельности  предприятия,  так  как  направлены  на  достижение  стратегических  целей,  выработанных  руководством.  Проведение  изменений  на  предприятии  приводит  к  тому,  что  в  них  закладываются  условия,  необходимые  для  осуществления  выбранной  стратегии.

Социально-экономическое  развитие  предприятий  требует  проведения  изменений  в  организации  и  управлении  производственными  процессами.  Проведение  организационных  преобразований  актуализируется  еще  и  тем,  что  единое  экономическое  пространство  изменяет  не  только  масштабы  конкуренции  предприятий,  но  и  ее  условия:  качество  товаров  и  услуг,  уровень  производственных  издержек,  производительность  труда,  время  подготовки  производства.  В  результате  приходится  трансформировать  бизнес,  адаптируя  его  к  возникающим  новым,  условиям,  формируя  новые  конкурентные  преимущества  на  основе  таких  свойств,  как  гибкость  и  мобильность  организации. 

Дальнейшая  конкурентоспособность  и  существование  компаний  невозможны  без  пересмотра  принципов  функционирования,  способов  действий  и  подходов  —  необходимо  осуществлять  определенные  организационные  преобразования,  в  соответствии  с  новыми  условиями  и  задачами

О.  Виханский  отмечает,  что  «управление  организацией,  которое  опирается  на  человеческий  потенциал  как  основу  организации,  ориентирует  производственную  деятельность  на  запросы  потребителей,  гибко  реагирует  и  производит  своевременные  изменения  в  организации,  отвечающие  вызову  со  стороны  окружения  и  позволяющие  добиваться  конкурентных  преимуществ,  что  в  совокупности  дает  возможность  организации  выживать  в  долгосрочной  перспективе,  достигая  при  этом  своих  целей»  [1,  С.  32].

Среди  основных  причин  организационных  преобразований  можно  выделить  следующие:  неэффективность  существующих  бизнес-прцессов,  отсутствие  четкой  стратегии  деятельности  предприятия,  стремление  улучшить  финансовые  результаты,  ухудшение  рыночной  коньюктуры,  возникновение  проблем  с  ликвидностью.

Преобразования,  внедряемые  на  предприятии,  это  стратегически  ориентированные  действия  по  обеспечению  непрерывного,  постепенного  и  целенаправленного  изменения  параметров  в  целях  повышения  конкурентоспособности  предприятия.  Именно  изменения  представляют  собой  ключевой  объект  управления  в  процессе  реализации  стратегии  предприятия  в  целом.  По  мнению  М.  Коленсо,  «цель  организационных  перемен  состоит  в  лучшем  осуществлении  организационной  стратегии»  [3,  с.  8].  Именно  изменения  представляют  собой  ключевой  объект  управления  в  процессе  реализации  стратегии  предприятия  в  целом.  Стратегическое  развитие  организации  рассматривается  как  непрерывный  эволюционный  процесс,  в  котором  одно  изменение  создает  необходимость  других  изменений  [2,  с.  180].

Организационные  преобразования  крайне  необходимы  предприятиям  на  любой  стадии  их  жизненного  цикла.  Успешный  бизнес  возможен  только,  если  организационные  преобразования  производится  в  той  или  иной  степени  постоянно.  Конечные  результаты  организационных  преобразований  могут  быть  направлены  на  улучшение  уже  имеющихся  конкурентных  преимуществ  организации,  с  тем,  чтобы  поддержать  развитие  предприятия  на  достигнутом  уровне  и  направленные  на  формирование  новых  конкурентных  преимуществ  предприятия. 

Процесс  проведения  изменений  начинается  с  осмысления  их  необходимости.  Понимание  необходимости  осуществления  перемен  на  предприятии  приходит  чаще  всего  от  высшего  руководства  либо,  что  бывает  реже,  от  рядовых  сотрудников.

Практика  функционирования  предприятий  показывает,  что  руководители  понимают  необходимость  организационных  преобразований,  поэтому  в  определенной  степени  с  целью  поддержания  конкурентоспособности  проводят  их. 

До  2007  г.  объёмы  производства  отгруженной  продукции  ОАО  «Промспецмаш»  росли  в  натуральном  выражении.  Наблюдалась  положительная  динамика  данных  показателей  и  в  стоимостном  выражении.  Из  года  в  год  повышался  стоимостной  объём  экспорта.  Вместе  с  тем  с  2008  г.  наметилась  тенденция  к  снижению  объёмов  производства  и  отгруженной  продукции  в  натуральном  выражении.  Следует  отметить,  что  монопродуктовое  производство  начало  переходить  к  постепенной  диверсификации:  удельный  вес  производства  карданных  валов  в  общем  объёме  производства  снизился  (с  92,6  %  в  2006  г.  до  76,46  %  в  2011  г.).  Сокращались  также  прибыль  от  реализации  (с  64  359  тыс.  руб.  в  2006  г.  до  34  617  тыс.  руб.  в  2011  г.),  и  рентабельность  продукции,  что  связано  в  основном  с  ростом  затрат  на  производство  продукции  вследствие  роста  тарифов  на  энергоносители  и  цен  на  материально-сырьевые  ресурсы:  затраты  на  1  руб.  товарной  продукции  выросли  с  88,28  коп.  в  2006  г.  до  94,34  коп.  в  2011  г.

По  сравнению  с  2006  г.  количество  заявленных  потребителями  продукции  на  внутреннем  и  внешнем  рынках  для  ОАО  «Промспецмаш»  уменьшилось  на  8,6  %.  В  2011  г.  от  приобретения  продукции  предприятия  на  внутреннем  рынке  отказались  12  фирм.  Высший  менеджмент  предприятия,  понимая,  что  ценовой  фактор  конкуренции  исчерпан,  стал  достаточно  активно  заниматься  организационными  преобразованиями  предприятия  на  базе  стимуляции  стратегического  управления  этим  процессом.

Необходимость  первоочередного  решения  данной  проблемы  характеризуют  результаты  функционально-стоимостного  анализа  системы  управления  ОАО  «Промспецмаш»

·     службы,  выполняющие  функцию  по  технической  подготовке  производства  (26,4  %);

·     службы,  связанные  с  общим  руководством  деятельностью  предприятия  (22,4  %);

·     службы,  выполняющие  функцию  планирования  (11,9  %),  служба  маркетинга  сбыта  (9,6  %),  управление  персоналом  (4,2  %),  служба  материально  –  технического  снабжения  (10,9  %).

Как  показывают  исследования,  службы,  в  обязанности  которых  входит  решение  проблем  развития,  в  том  числе  и  организационного,  занимают  далеко  не  первое  место  в  этом  рейтинге.

В  табл.  1  приведены  данные,  отражающие  затраты  высшего  менеджмента  ОАО  «Промспецмаш»  на  совершенствование  структурообразующих  элементов  организационного  развития.

Таблица  1.

Затраты  на  совершенствование  организационной  структуры  и  системы  управления  ОАО  «Промспецмаш»

Важно  отметить,  что  в  2010  г.  организационная  структура  управления  ОАО  «Промспецмаш»  претерпела  очередное  совершенствование:  переосмыслены  роль  и  место  таких  служб,  как  маркетинг,  персонал,  финансы,  в  реализации  процесса  развития.  Проведено  чёткое  разграничение  функций  между  уровнями  управления:  стратегические  и  координационные  задачи  отделены  от  оперативной  деятельности.

Сегодня  ОАО  «Промспецмаш»  является  одним  из  немногих  предприятий,  на  которых  уровню  кадрового  потенциала  уделяется  должное  внимание,  особенно  подготовке  кадров  и  повышению  их  квалификации  (табл.  2).  Это  обусловлено  тем,  что  на  предприятии  остро  ощущается  нехватка  квалифицированных  рабочих  кадров  и  инженерно-технических  работников,  несмотря  на  положительную  динамику  иерархической  и  квалификационной  структур  персонала.  Удельный  вес  расходов  на  подготовку  и  повышение  квалификации  персонала  в  балансовой  прибыли  возросли  с  5,3  %.  в  2008  году  до  34,2  %  в  2011  году.

Таблица  2.

Расходы  на  подготовку  и  повышение  квалификации  кадров

На  ОАО  «Промспецмаш»  с  2010  г.  функционирует  структурное  подразделение  предприятия  институт  машиностроения.  Он  был  создан  как  научно-исследовательский,  экспериментальный  и  обучающий  центр  предприятия.  Активная  научная  работа,  совместные  теоретические  разработки  с  ведущими  специалистами  института  и  предприятия  продемонстрировали  необходимость  создания  такой  структуры,  которая  соединила  в  себе  науку  и  производство.

Стала  наблюдаться  достаточно  устойчивая  тенденция  роста  экспортных  поставок.

В  2011  году  экспорт  продукции  предприятия  увеличился  по  сравнению  с  2007  годом  на  34  %  с  2061,1  тыс.  долл.  до  2761,8  тыс.  долл.  Это  можно  объяснить  отношением  топ-менеджмента  предприятия  к  возможностям  экспорта:  экспортные  поставки  помогают  сохранить  все  перспективные  технические  направления  и  производства,  использовать  ресурсный  потенциал  организационного  развития  на  основе  активизации  факторов  деятельности  персонала  в  процессе  адаптации  к  изменяющейся  внешней  среде. 

Следует  отметить,  что  развитие  возможностей  экспорта  происходила  на  базе  кардинальных  перемен  в  организационном  развитии  предприятия  через  использование  его  стратегии  реструктуризации  с  постепенным  созданием  холдинговой  структуры.  Данный  процесс  начался  с  2009  г.,  когда  произошло  наибольшее  падение  объёма  производства  —  42  %  к  уровню  2006  г.  В  результате  была  использована  схема,  при  которой  холдинговая  компания  получила  более  чем  90  %  акций  дочерних  предприятий,  из  них  около  3  %  было  предано  кредиторам  в  счёт  погашения  её  задолженности.  Таким  образом,  основной  целью  создания  данного  холдинга  являлось  решение  проблемы  финансовой  несостоятельности

Организационное  развитие  в  современных  условиях  должно  быть  планомерной,  целенаправленной,  стратегически  ориентированной  управленческой  деятельностью,  позволяющей  предприятию  организационно  изменяться  адекватно  изменениям  внешней  среды.

Список  литературы:

1. Виханский  О.С.  Стратегическое  управление.  М.:  Экономист,  2005.  —  296  с.
2. Зуб  А.Т.  Локтионов  М.В.  Стратегический  менеджмент.  Системный  подход.  —  М.,  Генезис,  2011.  —  848  с.
3. Коленсо  М.  Стратегии  кайзен  для  успешных  организационных  перемен:  Пер.  с  англ.  —  М.,  ИНФРА-М.  2002.  —  175  с.