ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО КЛИМАТА КОМПАНИИ

Мацко Дарья Игоревна

студент кафедры финансов и кредита, Майкопский государственный технологический университет, г. Майкоп

E-mail: 

">

.

Карпович Наталья Константиновна

научный руководитель, канд. экон. наук, доцент кафедры и кредита, Майкопский государственный технологический университет, г. Майкоп

Организации нередко испытывают сложности с масштабным внедрением инноваций. Для совершенствования навыков в сфере инноваций важно собрать отдельные элементы инновационного процесса в целостную картину.

Все руководители компаний хотят увеличить отдачу от инноваций. Многие из необходимых для этого компонентов часто уже есть в компании, но внедрение инноваций часто оказывается чем-то вроде рулетки. Решение для подобных проблем существует — это так называемые тотальные инновации.

Тотальные инновации предполагают способность руководителей и сотрудников последовательно и постоянно вовлекать в процесс инноваций всю компанию целиком. При этом успех зависит отнюдь не от достижений отдельных талантливых разработчиков или рабочих групп. В компаниях, которые придерживаются принципа тотальных инноваций, складывается особый тип корпоративной культуры, стимулирующий новаторство: хорошо отлажен процесс оценки новых идей и предложений, портфель проектов сбалансирован, представители разных функциональных направлений эффективно сотрудничают в рабочих группах и используют новые инструменты и процессы, позволяющие обеспечить оптимальное сочетание творческой энергии и дисциплины. Компании, руководители которых считают, что инновациями достаточно заниматься время от времени, не смогут внедрить практику тотальных инноваций [1, с. 15].

Инновации необходимы в любой экономической обстановке. Даже экономический спад необходимо использовать как отличный повод для пересмотра направлений инвестиций в инновационные разработки. Кризис побуждает искать новые возможности для роста. Можно привести немало примеров того, как в крайне нестабильной обстановке рождались поистине революционные инновации. Такие, как вывод на рынок беспроводного телефона компании AT&T в 1947 г. или в 1981 г. знаменитой модели персонального компьютера IBM PC 5150. Эти инновации были настолько важными для своего времени, что полностью изменили правила игры на рынке высоких технологий. Между тем и 1947-й, и 1981 годы в США были периодами спада. Компании могут сокращать или увеличивать вложения в инновации, исходя из тенденций перспектив конкретной категории продуктов или изменения конкурентной среды, но о полном прекращении инвестиций не должно быть и речи.

Преимущества, которые дают инновации, интуитивно понятны, но измерить их количественно весьма трудно. Хотя общепринято, что инновации в целом положительно влияют на показатели экономического развития, нет очевидных доказательств того, что страны, где внедряется большое количество инноваций, обеспечивают благодаря этому более высокий экономический рост, поскольку сформулировать точное определение инноваций и измерить их влияние на рост оказалось весьма трудной задачей.

На уровне микроэкономики взаимосвязь более очевидна: компании, активно внедряющие инновации, создают более высокую добавленную стоимость. Компании, эффективно внедряющие инновации, растут быстрее, чем прочие, а объемы их прибыли превышают аналогичные показатели других компаний. Подход к внедрению инноваций зависит от конкретной ситуации, поэтому компания должна определить, где, когда и каким образом следует внедрять инновации:

·     куда будут направлены инвестиции компании;

·     какой момент она изберет для решительных действий;

·     каким образом будет увеличивать создаваемую стоимость.

Стратегия внедрения инноваций должна отвечать на все важные вопросы — в какой области следует действовать, когда вступать в игру и как добиться победы. Организация должна четко представлять, какие именно инновации обеспечат наибольшую отдачу.

Последствия подобного подхода ощущаются особенно остро тогда, когда возникает необходимость стимулировать рост компании при помощи целенаправленных инноваций. Многих ставит в тупик вопрос о том, в какую сферу деятельности следует инвестировать, чтобы стимулировать инновации. На самом деле это весьма распространенная проблема. Руководство формулирует директиву: «инноваций должно быть меньше, но при этом они должны быть более масштабными и качественными». После чего сотрудники начинают ломать голову, пытаясь что-то предпринять. Четко сформулированная стратегия в сфере инноваций позволяет определить направление, проложить курс и понять, с какой скоростью двигаться к цели, инвестируя в инновации необходимые ресурсы таким образом, чтобы эти вложения окупались. Без подобной стратегии компании с неохотой соглашаются на инвестиции, особенно когда речь идет о крупных вложениях [1. с. 34].

Для того чтобы правильно инвестировать в инновации, организации должны в полной мере использовать накопленные ими знания об отраслевой специфике, технологиях и поведении клиентов. Удачные ориентиры выявляют те области, в которых клиенты не удовлетворены существующими решениями или в которых у них возникают новые потребности. При наличии таких ориентиров компании могут провести дополнительный анализ ситуации, выявить глубинные проблемы, которые можно решить с помощью инноваций. В результате, как правило, удается создать полезную стоимость, как для целевого сегмента клиентской базы, так и для самой компании.

Нежелание отказаться от привычного подхода и научиться чему-то новому также часто становится препятствием для успешного внедрения инноваций. Стереотипы свойственны любой организации. Шаблонное мышление и устоявшиеся поведенческие модели неизбежно возникают как следствие успешного прошлого опыта. Стереотипы становятся своего рода правилами — привычные процессы и процедуры помогают компании эффективно работать, добиваться успеха по аналогии с прошлыми достижениями и избегать ошибок. Из таких правил неосознанно формируется корпоративная культура отношения к инновациям, которая имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Однако никому не приходит в голову отказаться от них, если только высшее руководство не начинает открыто подвергать сомнению их актуальность. Характерные для большинства организаций стереотипы могут принимать разные формы — от приверженности существующим бизнес-моделям в условиях очевидно меняющейся рыночной ситуации до ограниченного использования информации из внешних источников. Стереотипы могут быть обусловлены и географическими и культурными особенностями, влияющими на решения об инвестициях в инновации.

Компании должны принять осознанное решение об устранении стереотипов, которые препятствуют внедрению инноваций. Руководители должны на личном примере демонстрировать образ мышления и поведенческую модель, которых они хотят добиться от своих сотрудников. Сотрудникам необходимо получить от руководства разрешение на отказ от тех правил, которые действовали в прошлом. Все, что окружает их в повседневной работе, только поддерживает сложившиеся стереотипы ведения бизнеса. Эти незаметные на первый взгляд ограничения охватывают все сферы деятельности — пути карьерного роста, систему вознаграждения и, конечно, операционные показатели. Только при наличии четких указаний, в первую очередь со стороны генерального директора, компании могут нарушать привычный ход событий и создавать пространство для радикальных преобразований.

Зачастую озарение происходит не столько за счет творческого подхода, сколько благодаря изучению проблемы под другим углом зрения. То же можно сказать и об инновациях. Одной лишь информации о клиентах или покупателях обычно недостаточно. Компании, успешно внедряющие инновации, стараются учитывать несколько различных точек зрения на проблему.

Кроме того, сотрудники часто путают те ситуации, в которых необходимо применять умение анализировать информацию, и те, в которых нужно использовать творческие способности. Сотрудникам кажется, что информация, которой они обладают, не позволяет им реализовать творческий потенциал или недостаточно оригинальна. Однако такое восприятие обманчиво: в основе радикальных изменений могут лежать и давно известные факты. Конечно, творческий подход тоже играет определенную роль, однако на пути к настоящим инновациям первично понимание самой проблемы, а не изобретение творческого решения с последующим поиском способа его применить.

Одной из сильных сторон качественного портфеля инноваций является сбалансированность. Это качество помогает управлять рисками, а также дает высшему руководству возможность выбирать бизнес-концепции, которые одновременно поддерживают существующие сильные стороны компании и позволяют развивать новые платформы роста. Важными факторами эффективного управления портфелем являются наличие прозрачной информации о проектах в разработке и выбор адекватных оценочных показателей.

Высшее руководство компаний несет ответственность за то, чтобы процесс внедрения инноваций получал необходимую поддержку уже на ранних этапах, а решения, касающиеся управления портфелем инноваций, принимались осознанно. Чтобы дать сотрудникам возможность больше экспериментировать и заниматься поиском инновационных решений, необходимо четко отделить портфель инновационных проектов, находящихся на начальном этапе реализации, от базы продуктов, находящихся на этапе разработки и полномасштабного внедрения, предшествующего выходу на рынок. Поскольку принимать решения, касающиеся развития портфеля, зачастую очень непросто, наиболее успешные компании создают четкую структуру управления, в которой генеральный директор — или руководитель бизнес-подразделения — часто имеет решающий голос при рассмотрении вопроса о реализации новых возможностей. Такая структура обеспечивает ясность в вопросах распределения полномочий по принятию решений и участия различных сторон, а также предполагает наличие четкой процедуры проведения совещаний.

Важно, чтобы организация оставалась динамичной и гибкой. Она должна быть в состоянии приспособиться к работе с различными формами инноваций. Профильная деятельность компании хорошо подходит для пошагового внедрения не слишком радикальных инноваций, обеспечивающих стабильное развитие бизнеса; более решительные преобразования требуют специальной поддержки. Чем дальше инновационная разработка отходит от основной бизнес-модели, тем больше специально выделенных ресурсов требуется для ее поддержки [1, с. 78].

Не все инновации возникают в стенах компании. Все чаще организации ведут поиск самых разных инновационных идей во внешних источниках. Само понятие «открытых инноваций» отнюдь не ново, однако современные технологии значительно облегчили их поиск и анализ

Чтобы открыть новые возможности, нужно изменить характер взаимодействия и сделать отношения более масштабными, что позволит партнерам почувствовать себя участниками большого совместного проекта.

Кроме структуры, необходимо адаптировать к восприятию различных видов инноваций соответствующие процессы и инструменты. Стандартный подход, рассчитанный на существующую бизнес-модель, не сработает, если инновационная разработка значительно отклоняется от основной бизнес-модели. Инновации не сводятся к «проставлению галочек»; это обучающий эксперимент, в случае успеха создающий для компании значительную полезную стоимость [1, с. 45].

Для успешной разработки инноваций необходимо участие сотрудников самого разного возраста, с разными знаниями, взглядами, установками и опытом. Часто недооценивают такой источник многообразия, как молодость. Энтузиазм, оптимизм и энергия юности могут привнести новые идеи в любую систему и помочь избавиться от стереотипов, которые складывались годами. Возможность самореализации, которую молодые сотрудники получают благодаря сотрудничеству с более опытными коллегами, может стать неиссякаемым источником инноваций, поскольку обе стороны будут учиться друг у друга. Однако недостаточно просто поставить опытного руководителя над молодыми сотрудниками, воспроизводя университетскую модель взаимоотношений. На всех участников системы следует возложить обязанность искать новые идеи, а не просто предлагать молодым сотрудникам дорабатывать предложения, внесенные наставниками.

Создание подобной структуры часто требует поиска новых кадров и перераспределения существующих. Необходима готовность изменить организационную структуру и перевести сотрудников на новые проекты, поскольку именно эта готовность стимулирует сотрудничество между разными подразделениями, помогает совместному поиску новых идей и созданию ресурсов, обеспечивающих необходимый рост.

Важнейший элемент организационной модели — система вознаграждений и поощрений для сотрудников, добившихся успеха в разработке и внедрении инноваций. Вознаграждение — действенный инструмент, позволяющий добиться от сотрудников желаемой модели поведения, однако неверный выбор показателей или стимулов может привести к неожиданным последствиям. Чтобы избежать ошибок, компания должна адаптировать применяемые показатели эффективности к видам внедряемых инноваций [2, c. 14].

Список литературы:

1. Корпоративное управление инновационным развитием / Под ред. Ю.П. Анискина. — М.: Омега-Л, 2011. С. 112.
2. Семенов А.С., Каширин А.И. Финансирование инновационной деятельности // Инновации. 2010. №1. С 12—16.