СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

BALANCED SCORE AS A TOOL FOR STRATEGY IMPLEMENTATION

Olimjoni Tokhirjonzoda

undergraduate, Ural State University of Economics,

Russia, Yekaterinburg

АННОТАЦИЯ

В статье раскрывается сущность одного из самых популярных инструментов для реализации стратегии – сбалансированная система показателей.

ABSTRACT

The article reveals the essence of one of the most popular tools for implementing a strategy - a balanced scorecard.

Ключевые слова: сбалансированная система показателей, стратегическая карта; организация; стратегия.

Keywords: balanced scorecard, strategic map; organization; strategy.

Сбалансированная система показателей – это один из самых надежных и эффективных способов определения и принятия правильных мер для реализации стратегии.

Сбалансированная система показателей помогает сотрудникам организаций понять важность стратегических целей и показателей опережения и отставания, а также отслеживать не только финансовые показатели, но и включать такие показатели, как клиент, процесс и обучение и рост.

Сбалансированная система показателей - это система управления, которая основана на четырех точках зрения:

1. финансовый;
2. покупатель;
3. внутренние процессы;
4. обучение и рост.

Эти точки зрения имеют одинаковое значение, отсюда и слово «сбалансированный». Для каждой точки зрения определены цели, измерения, задачи и инициативы по их достижению. Вместе они создают стратегическую карту [2].

Стратегическая карта – это одностраничный документ, в котором показаны стратегические цели в четырех квадрантах: Финансы, Клиент, Процесс и Обучение и рост. Она также показывает причину и следствие между каждым квадрантом. Стратегическая карта разрабатывается следующим образом: члены руководящей группы встречаются на два дня вне офиса (отсутствие в офисе отвлекающих факторов сводит к минимуму) и проводится в рамках организованного обсуждения для постановки целей в четырех ключевых областях оценочной карты. В течение этих двух дней стратегия преобразуется в цели, затем составляется одностраничное резюме того, как стратегия влияет на бизнес в целом. Команда руководителей также анализирует причинно-следственные связи между стратегическими целями, отражая их влияние на отношения между отделами и предприятиями. Затем группа делает недельный перерыв, чтобы поразмышлять над стратегической картой, прежде чем определить меры, составляющие карту балансовых показателей. Затем руководство собирается еще на два дня вне офиса [1].

После того, как стратегическая карта завершена и согласована с командой руководителей, определяются меры, составляющие сбалансированную карту показателей. В стратегической карте каждая цель должна иметь хотя бы один показатель для отслеживания ее выполнения. Для того, чтобы оценить необходимость показателей, необходимо задать три наводящих вопроса:

1. Есть ли у цели стратегии мера?
2. Поможет ли мера, которую мы выбираем, на уровне руководства измерять бизнес и управлять им?
3. Является ли мера понятной для понимания, но не существенной для анализа реализации? [3]

При правильном внедрении сбалансированная система показателей управляет правильными действиями в организации и помогает добиваться нужных результатов.

Какой бы простой и убедительной ни казалась расширенная концепция сбалансированной системы показателей, фактические результаты и опыт были неоднозначного характера. Некоторые компании добились ощутимых преимуществ, другие потерпели неудачу, а иногда даже отказывались от сбалансированной системы показателей в отчаянии. Однако неудачи не обязательно были виной сбалансированной системы показателей, а обычно были вызваны либо неадекватными стратегическими целями, недостаточно определенными мерами, либо ошибками, которых можно было избежать при внедрении сбалансированной системы показателей [4].

Три самых распространенных ошибки при внедрении сбалансированной системы показателей:

1. Несбалансированность точек зрения.

Визуальное представление четырех точек зрения как сбалансированных не обязательно означает, что они сбалансированы на практике. Существует риск того, что финансовая перспектива приобретет слишком большой вес, поскольку соблазнительно позволить краткосрочным финансовым целям преобладать над другими тремя перспективами. Особенно последние две точки зрения «Внутренний процесс» и «Обучение и рост» обычно не оказывают заметного влияния на итоговую прибыль в краткосрочной перспективе. Однако для достижения стратегических целей и устойчивого успеха в бизнесе крайне важно поддерживать баланс против краткосрочных искушений.

2. Неосознанное использование стандартных точек зрения, целей и мер.

Исходя из четырех классических точек зрения, безусловно, хороший способ приблизиться к реализации сбалансированной системы показателей. Однако это не должно приводить к механическому и бездумному принятию этих точек зрения. Вместо этого должно быть конкретное отражение стратегии и стратегических целей организации, чтобы определить, как определять перспективы. Концепция достаточно гибкая, чтобы допускать меньше или больше перспектив.

Четыре классические точки зрения и их вариации оказались полезными и достаточно универсальными. Но это не значит, что это также идеальный выбор для вашей организации. И даже если в итоге вы получите эти четыре, было бы важно пройти через процесс глубокого стратегического обсуждения, чтобы иметь четкое и общее понимание того, как используются эти точки зрения, особенно как они связаны со стратегическими целями вашей организации. Точно так же важно подумать над выбором показателей и целей для каждой точки зрения.

3. Путаница сбалансированной системы показателей с настройкой стратегии.

Сбалансированная система показателей – это инструмент для реализации стратегии. Она преобразует видение и стратегию организации в измеримые цели, связывает их с индивидуальной эффективностью в различных областях и создает цикл обратной связи, который позволяет соответствующим образом корректировать цели. Однако сбалансированная система показателей – это не инструмент, предназначенный для настройки стратегии. Напротив, эффективность реализации стратегии на основе сбалансированной системы показателей зависит от качества процесса разработки стратегии и стратегических целей, вытекающих из этого процесса. Другими словами, если стратегия и стратегические цели неадекватны, даже лучшая реализация сбалансированной системы показателей вряд ли будет способствовать успешной реализации стратегии и устойчивому успеху организации.

Спустя более двух десятилетий после своего появления сбалансированная система показателей по-прежнему остается одним из самых эффективных инструментов для реализации стратегии. Чтобы в полной мере воспользоваться всеми преимуществами, организациям необходимо иметь четкий процесс разработки стратегии, ведущий к адекватным стратегическим целям. Пока организация внедряет сбалансированную систему показателей сознательно и при полной приверженности своему руководству, существует высокая вероятность того, что сбалансированная система показателей будет способствовать долгосрочному успеху [5].

Несмотря на все еще широко распространенное предубеждение, сбалансированная система показателей также может быть внедрена в малых предприятиях, несмотря на их обычно жесткие ограничения ресурсов. Таким образом, сбалансированная система показателей может быть основным инструментом стратегического управления для организаций любого типа и размера.

Список литературы:

1. Абдрахманова Д.Р. Система сбалансированных показателей в системе стратегического планирования на предприятии [Текст] // В сборнике: МОЛОДЫЕ ЛИДЕРЫ - 2017. Материалы II Международного конкурса выпускных квалификационных и курсовых работ. Научный редактор А.В. Гумеров. 2017. С. 49-54.
2. Алайдар Ж.А. Оценка эффективности деятельности компании на основе системы сбалансированных показателей (ССП) [Текст] // АльПари. 2009. № 3. С. 61-65.
3. Велигура А.В. Ивановская М.В. Формирование системы показателей социальной компоненты сбалансированной системы показателей региона [Текст] // В сборнике: The International Scientific and Practical Web-Congress of Economists and Jurists. ISAE "Consilium". 2016. С. 105-112.
4. Поповиченко И.В. Зинченко Н.А., Алхамед А.С Необходимость и проблемы применения сбалансированной системы показателей отечественными предприятиями [Текст] // Економічний простір. 2013. № 80. С. 239-247.
5. Хамзина И.И. Применение сбалансированной системы показателей при оценке эффективности системы внутреннего контроля [Текст] // Science Time. 2016. № 3 (27). С. 509-514.