Телефон: 8-800-350-22-65
WhatsApp: 8-800-350-22-65
Telegram: sibac
Прием заявок круглосуточно
График работы офиса: с 9.00 до 18.00 Нск (5.00 - 14.00 Мск)

Статья опубликована в рамках: CV Международной научно-практической конференции «Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ» (Россия, г. Новосибирск, 02 сентября 2021 г.)

Наука: Экономика

Секция: Менеджмент

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Жиляев В.В. ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. CV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 9(105). URL: https://sibac.info/archive/economy/9(105).pdf (дата обращения: 21.02.2024)
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Жиляев Виталий Викторович

магистрант 2 курса, кафедра менеджмента факультета заочного обучения, Пермский государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н. Прянишникова»,

РФ, г. Пермь

Черданцев Вадим Петрович

научный руководитель,

д-р экон. наук, проф., Пермский государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н. Прянишникова,

РФ, г. Пермь

Для того чтобы управление развитием компании было эффективным, система внутриорганизационного управления должна отвечать следующим требованиям [3]:

  • обеспечивать осведомленность о вероятных нововведениях;
  • обеспечивать углубленное изучение актуальных проблем;
  • обеспечивать рациональность выбора и целостность личных целей;
  • обеспечивать реалистичность планов достижения целей развития;
  • обеспечивать участие персонала в активном освоении новшеств и повышении качества своей деятельности;
  • обеспечивать регулируемость действий.

Степень осведомленности об инновациях, которые могут быть применены в компании, является первым показателем, позволяющим судить об эффективном управлении развитием компании. В случае низкой осведомленности эффективность управления развитием будет низкой. Второй показатель - это глубокое изучение проблем компании и их причинно-следственных связей. Проблемы определяют потребности развития компании. Из этого вытекает еще одна характеристика, которую необходимо оценить - это неограниченный выбор актуальных проблем компании.

При оценке данной характеристики необходимо учесть факторы отличия трудностей компании, исходя из прогноза будущих периодов, либо они ориентированы на текущий день. Во втором случае существует огромная вероятность того, что осмысление субъектом управления актуальных проблем компании станет по большей степени некорректным. Третий показатель оценки эффективности управления развитием компании – качество постановки целей. При оценке данного показателя необходимо учитывать две важные характеристики: осознанность выбора единых и личных целей; целостность их выбора.

Постановка цели, которая не соответствует возможностям решения задач развития компании, не приносит максимального эффекта от улучшения качества ее деятельности. То есть любые другие цели не приносят максимального эффекта. Это подтверждается следующими обоснованиями [2]:

  • оперирование интуитивным мышлением и накопленным опытом;
  • приоритетность мнения экспертов;
  • оперирование логическими выводами.

Не менее важный для эффективности управления развитием показатель – реалистичность планов. Для удовлетворения условий реалистичности планов, мероприятия, которые определены в них должны быть финансово обеспечены, что состоит в прямой зависимости от степени обеспечения намеченных мероприятий необходимыми ресурсами. Следующий показатель – заинтересованность персонала, то есть мотивация исполнителей. Если в компании не созданы условия, для мотивации персонала на исследование, освоение и введение новшеств, управление развитием становится неэффективным.

Показатель – управляемость процессами развития означает своевременное получение информации о фактическом положении дел для возможности сравнения с намеченной стратегией и своевременного принятия решений при осуществлении планов развития компании. Для удовлетворения данного условия, планы освоения новшеств должны иметь промежуточные итоги для оценки их исполнения и отклонения от желаемых результатов, что является еще одним условием эффективности управления развитием. Неисполнение какого-либо условия эффективности ослабляет те сильные стороны, которые есть в системе управления. Управление развитием компании эффективным может быть при условии системно-целевого подхода к управлению с привлечением в процессы разработки и реализации планов развития всего персонала компании.

Формирование компании в рыночной экономике неизбежно связано с неотъемлемой частью в области прогнозирования изменений экономической ситуации, изучения производственных направлений деятельности и развития менеджмента.

В целом стратегия может быть определена как результативная деловая концепция, которая оснащена набором реалистических действий, способных привести ее к достижению фактического конкурентного преимущества, сохраняющегося длительное время. Для разработки стратегии необходимо иметь глубокое понимание сегмента рынка, способность к оценке позиции компании в данном сегменте, осознание своих конкурентных преимуществ [1].

Таким образом, приобретает особую значимость решение теоретических и практических вопросов в области разработки механизмов усовершенствования управления развитием компании в современных условиях, эффективности регулирования их деятельности, определения и прогнозирования долгосрочных целей и стратегии их достижения. Тем не мене, исследование процесса стратегического управления организациями до сих пор остается новым и малоизученным. В эпоху современности механизм стратегического управления находится в стадии развития. В условиях неопределенной рыночной среды практически не применяется методология стратегического управления как современный инструмент управления долгосрочным развитием компаний, позволяющий всесторонне оценивать перспективы и вырабатывать стратегию развития и планы мероприятий по реализации открывающихся возможностей или преодолению возможных кризисов.

Проблемы, связанные с проведением изменений, заключаются в следующем:

1) изменения должны подкрепляться ясным видением цели, стоящей перед организацией, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения;

2) нельзя вести наступление на нескольких направлениях – из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для начала даже самого долгого путешествия необходимо сделать первый шаг;

3) обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, – это люди. Поэтому необходимо убедиться, что они понимают свою ответственность за осуществление определенной части стратегии;

4) намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений;

5) надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения;

6) следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию.

В заключение необходимо отметить, что систему менеджмента, как и любую другую систему менеджмента в компании, целесообразно строить и развивать на основе полноценной реализации всех управленческих функций, таких, как планирование, организация, мотивация и контроль, и интегрировать ее с системой оперативного управления. Таким образом, система управления внутренними и внешними связями компании будет содействовать осуществлению приоритетных бизнес-целей и задач, закрепляемых в основных стратегических планах.

 

Список литературы:

  1. Андрейчиков, А. В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник. / А. В. Андрейчиков. – Москва : Вузовский учебник, 2018. – 761 c.
  2. Гришин, В. В. Разрабатываем бизнес-стратегию фирмы. Практическое пособие. / В.В. Гришин, В. Г. Гришина. – Москва : Дашков и Ко, 2019. – 206 c.
  3. Попов, С. А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний. / С.А. Попов. – Москва : Юрайт, 2019. – 224 c.
Проголосовать за статью
Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий

Форма обратной связи о взаимодействии с сайтом
CAPTCHA
Этот вопрос задается для того, чтобы выяснить, являетесь ли Вы человеком или представляете из себя автоматическую спам-рассылку.