УПРАВЛЕНИЕ ПОДРЯДЧИКОМ В СФЕРЕ ТАМОЖЕННОГО АУТСОРСИНГА: КАК ВЫСТРОИТЬ ЭФФЕКТИВНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

MANAGING A CONTRACTOR IN THE FIELD OF CUSTOMS OUTSOURCING: HOW TO BUILD AN EFFECTIVE INTERACTION

Nino Kereselidze

Student, Department of Management, Technological University named after twice Hero of the Soviet Union, pilot-cosmonaut A.A. Leonov,

Russia, Korolev

Khatia Kereselidze

Student, Department of Management, Technological University named after twice Hero of the Soviet Union, pilot-cosmonaut A.A. Leonov,

Russia, Korolev

Tatiana Shutova

Scientific supervisor, Ph.D. in Economics, Associate Professor of the Department of Management Technological University named after twice Hero of the Soviet Union, pilot-cosmonaut A.A. Leonov,

Russia, Korolev

АННОТАЦИЯ

В статье рассматриваются ключевые аспекты эффективного управления подрядчиком в сфере таможенного аутсорсинга. Особое внимание уделяется инструментам формализации и контроля взаимодействия, таким как SLA-контракты, цифровой мониторинг, KPI и механизмы оценки качества услуг. Раскрываются риски, связанные с делегированием функций внешнему исполнителю, а также предлагаются практические решения по минимизации ошибок, повышению прозрачности процессов и укреплению делового партнёрства. Учитывая современные вызовы — санкционную нестабильность, цифровизацию ВЭД и рост требований к таможенным операциям — статья подчёркивает важность комплексного и адаптивного подхода к управлению внешними провайдерами таможенных услуг.

ABSTRACT

The article discusses the key aspects of effective contractor management in the field of customs outsourcing. Special attention is paid to the tools of formalization and control of interaction, such as SLA contracts, digital monitoring, KPI, and mechanisms for assessing the quality of services. The article reveals the risks associated with delegating functions to an external contractor and provides practical solutions for minimizing errors, increasing transparency in processes, and strengthening business partnerships. Given the current challenges, such as sanctions instability, digitalization of foreign economic activity, and increased requirements for customs operations, the article emphasizes the importance of a comprehensive and adaptive approach to managing external customs service providers.

Ключевые слова: Таможенный аутсорсинг, управление подрядчиком, SLA-контракт, KPI в таможенных операциях, цифровой мониторинг

Keywords: Customs outsourcing, contractor management, SLA contract, KPI in customs operations, digital monitoring

В современных условиях глобальной торговли, сопровождающейся ужесточением таможенных требований, санкционными рисками и цифровой трансформацией логистических процессов, аутсорсинг таможенных операций стал не просто распространённой практикой, а стратегическим инструментом оптимизации бизнеса. Делегируя часть функций внешнему исполнителю — подрядчику, компании стремятся снизить издержки, повысить скорость документооборота и сконцентрироваться на своих ключевых компетенциях. Однако успешность этого решения во многом зависит от того, насколько грамотно выстроено управление подрядчиком: как формализованы обязательства, как осуществляется контроль, как измеряется эффективность. В этом контексте ключевыми становятся такие понятия, как SLA-контракты, KPI, цифровой мониторинг и регламенты взаимодействия.

Начать следует с того, что подрядчик в сфере таможенного аутсорсинга — это не просто "внешний помощник", а полноправный участник цепочки внешнеэкономической деятельности (ВЭД), на которого возлагается ответственность за своевременную и корректную подачу деклараций, точность классификации товаров по ТН ВЭД, а также соответствие требованиям законодательства. Особенно в условиях растущей автоматизации таможенного контроля и перехода к интеллектуальным системам анализа рисков даже незначительная ошибка может повлечь серьёзные последствия: от задержки груза до штрафов и приостановки поставок. Именно поэтому вопрос управления подрядчиком приобретает особую актуальность.

Одним из центральных элементов эффективного взаимодействия является заключение SLA-контракта (Service Level Agreement) — соглашения об уровне предоставляемых услуг. Этот документ, выходящий далеко за рамки стандартного договора на оказание услуг, чётко регламентирует параметры качества и сроков выполнения операций. Например, в SLA могут быть зафиксированы предельные сроки подачи декларации после предоставления документов, допустимый уровень ошибок, алгоритмы реагирования на внештатные ситуации, а также процедуры эскалации при нарушении условий. Таким образом, SLA становится инструментом не только юридической защиты, но и управленческого контроля.

Однако одного лишь формального соглашения недостаточно. Не менее важно — обеспечить контроль качества оказываемых услуг. В этом контексте на первый план выходит использование KPI (ключевых показателей эффективности), позволяющих верифицировать, насколько подрядчик справляется со своими обязанностями. Среди наиболее распространённых KPI — среднее время оформления груза, доля документов, требующих исправлений, количество выявленных таможней нарушений, скорость реагирования на запросы клиента. В идеале, система оценки должна быть построена по принципу «прозрачной аналитики», позволяющей заказчику в любой момент получить объективную картину работы подрядчика.

Важную роль в этом процессе играет цифровой мониторинг. На фоне общего тренда на цифровизацию логистики и ВЭД внедрение IT-решений в управление аутсорсинговыми процессами стало почти обязательным. Современные подрядчики предоставляют клиентам доступ к онлайн-платформам, в которых можно отслеживать статус оформления каждой партии товара, обмениваться документами, формировать отчёты и уведомления в реальном времени. Подобные цифровые среды позволяют не только оперативно выявлять и устранять сбои, но и формировать стратегическую аналитику — например, по динамике сроков оформления или структуре ошибок. Кроме того, интеграция цифровых инструментов снижает человеческий фактор и минимизирует вероятность утери информации [1].

Разумеется, выстраивая эффективное взаимодействие с подрядчиком, нельзя забывать о человеческом и организационном аспектах. Часто компании сталкиваются с проблемой: подрядчик, обладая высоким профессиональным уровнем, не всегда вовремя информирует клиента об изменениях в регламентах, не согласует действия при возникновении нестандартных ситуаций или попросту игнорирует внутреннюю специфику бизнеса заказчика. Такие «мягкие» сбои не фиксируются в SLA, но ощутимо снижают результат. Поэтому наряду с цифровыми механизмами и формальными соглашениями необходимы регулярные координационные сессии, где обсуждаются проблемные кейсы, вносятся корректировки в взаимодействие, а также проводится обмен знаниями.

Отдельного внимания заслуживает вопрос разграничения ответственности. Несмотря на передачу функций аутсорсеру, ответственность перед таможенными органами часто остаётся за заказчиком. Это означает, что любая ошибка подрядчика может привести к санкциям против импортёра или экспортёра. Поэтому эффективное управление подрядчиком предполагает не только контроль и мотивацию, но и предварительный аудит, проверку его репутации, наличие аккредитации в реестре таможенных представителей (если он работает в этом статусе), а также анализ прошлых кейсов и отзывов.

Кроме того, следует учитывать текущие вызовы — такие, как санкционные ограничения, геополитическая нестабильность, изменения законодательства и валютных правил. В этих условиях гибкость и адаптивность подрядчика становятся критически важными. Например, способность оперативно перенастроить логистику при закрытии одного таможенного направления или заменить страну происхождения при возникновении рисков. И здесь опять же всё упирается в качество взаимодействия: без налаженного канала коммуникации и заранее согласованных сценариев действий бизнес может потерять время, ресурсы и клиентов.

В заключение стоит отметить, что эффективное управление подрядчиком в сфере таможенного аутсорсинга — это не просто «техническая настройка отношений», а комплексная управленческая задача. Она требует стратегического мышления, чёткого документооборота, использования цифровых инструментов, вовлечённости обеих сторон и постоянной обратной связи. Лишь при выполнении всех этих условий можно превратить аутсорсинг из рискованной зоны в устойчивое конкурентное преимущество бизнеса, особенно в условиях растущей сложности международной торговли.

Список литературы:

1. Немченко O. A., Качурова Е. В. [и др.] Аутсорсинг логистических услуг в практике таможенной деятельности // Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: История. Политология. Экономика. Информатика. — 2022. — № 2. — С. 285-293. — ISSN 2687-0932. — Текст : электронный // Лань : электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/338102