ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

На сегодняшний день иностранный опыт мотивации персонала в целом направлен на комплексную работу с отдельным индивидом и представляет собой ориентацию на системные подходы мотивации персонала.

В мировой практике менеджмента сформировались три сильнейшие школы: Американская школа, Японская школа, Европейская школа.

На примере Германии рассмотрим Европейскую школу. Немецкая модель исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство - потребление. Социальная справедливость и солидарность - непременные предпосылки общественного консенсуса. [4].

В данной стране вопросами управления персонала занимается специальная служба. В компетенцию службы может входить так же бухгалтерия и вопросы оплаты труда.

Европейская модель содержит в себе особенности оплаты труда. Затраты на персонал подразделяют на заработную плату, социальные блага и повышение квалификации. В договоре каждого работника существует пункт о неразглашении данных о зарплате другим сотрудникам компании. Практикуется конфиденциальная оценка и аттестация сотрудников. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда, в случае не соглашения он должен обратиться к вышестоящему руководству.

Для обмена опытом в европейских странах формируются ассоциации работников служб по управлению персоналом, в Германии они пользуются популярностью и насчитывает более 5 тыс. человек. В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным должностям, но с сохранением заработной платы.

Общей особенностью европейской модели является то, что каждое подразделение проводит собственную политику в области человеческих ресурсов, не смотря на то, что на уровне всего холдинга даются лишь общие рекомендации [2].

Японская модель мотивации персонала строится с учетом трех факторов: возраста, стажа работы и профессионального мастерства. Расчёт заработной платы осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

Американская модель мотивации персонала основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также на высоком уровне экономического благосостояния. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования. На американских предприятиях применяется партисипативное управление мотивацией, существующее в следующих формах: участие работников в прибылях и собственности; участие работников в доходах; участие работников в управлении.

Японская и американская модель управления имеют некоторое сходство, зачастую можно заметить смешение этих школ. Сходство может выражаться в подготовке сотрудников и в принципе движения кадров.

Различия этих двух моделей управления состоят в том, какими принципами менеджеры Америки и Японии руководствуются при мотивации персонала. В Японии больше делают акцент на повышение квалификации, объединение целей работника с поставленными целями фирмы, подготовку сотрудников, признательность сотрудника компании (за стабильность и гарантии в работе, за хорошие условия жизни и труда). В Американской модели наоборот, фирмы делают акцент на денежное вознаграждение, страх потерять работу, конкуренцию, сокращение и другие способы. То есть мотивация в США направлена на использование внешних ресурсов, таких как деньги, льготы и т.д., а в Японской школе мотивации наоборот, используется внутренние ресурсы, индивидуальных потребностей, целей, самосовершенствования в работе.

В отличие от Американского и Европейского метода мотивации персонала, Японский метод более прогрессивный, в случае если бы японцы не были бы поставлены в столь жесткие условия существования, как нехватка пространства и природных ресурсов, их рычаги и механизмы не были бы столь безграничными и не сформировались бы именно в таком виде. [4]

Некоторые из американских компаний все-таки обратили внимание на работу коллег с Востока и заимствовали несколько методов мотивации (уважение к личности, гарантия на пожизненную занятость, единый статус работников). На примере компании IBM уважение к личности подразумевается, как формирование способностей каждого сотрудника, предоставление развития карьерного и творческого роста, развитие и внедрение новых идей. При этом уровень мотивации повышается, за счет того, что уважение к личности является залогом стабильности работников в компании, а значит их стремление к качеству своей работы. [2]

Как показывает опыт развития европейских компаний, в последние 30 лет отмечался рост популярности различных способов, направленных на измерение эффективности трудовой деятельности. Это связано с необходимостью принятия под контроль тех сторон работы предприятия, которые не могут быть проанализированы посредством традиционной бухгалтерии. По оценкам ряда зарубежных исследователей, базирующиеся на финансовых показателях способы измерения эффективности не позволяют выявить все критически важные для предприятия факторы [3].

В современной зарубежной литературе описано несколько технологий, которые доказали свою результативность при внедрении внутрикорпоративных систем измерения эффективности. В их числе можно выделить:

• сбалансированную систему показателей;
• систему результатов и детерминант;
• призму эффективности;
• матрицу оценки эффективности;
• пирамиду SMART.

Общими чертами этих методов является их многомерность, а также сочетание обширного спектра финансовых и нефинансовых показателей. Однако, несмотря на наличие нескольких популярных подходов к измерению эффективности, имеется потребность в проведении более глубоких исследований в данной области и разработке динамичных, изменяющихся в соответствии с обстоятельствами системах.

Одной из современных систем оценки трудовой деятельности является система ключевых показателей эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI). Ключевые показатели (KPI) стали частью системы сбалансированных показателей. Данная система разработана и широко применяется на Западе, в странах Западной Европы и США. Как показал зарубежный опыт, введение этих коэффициентов повысило эффективность и результативность работы как частных компаний, так и государственных и муниципальных органов исполнительной власти. И сегодня во времена глобализации и мировой интеграции Россия, разрабатывая свои собственные методики и проводя свои реформы, учитывает и зарубежный опыт, в том числе использует и внедряет успешные зарубежные технологии, такие как KPI.

С помощью уже применяемой в зарубежных компаниях системы формирования дополнительного вознаграждения с использованием KPI можно выделить основные показатели, которые просты и понятны сотрудникам [1]. Показатели эффективности должны быть адресны, достижимы, прогнозируемы, легки к восприятию, просты в измерении, ограничены, сопоставимы и экономически обоснованы.

Список литературы:

1. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О. Н. Аллин, Н. И. Сальникова. Москва : Генезис, 2018. 248 c.
2. Дуракова, И. Б. Управление персоналом: Учебник. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. – Москва : Инфра-М, 2019. – 384 c.
3. Михайлина, Г. И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г. И. Михайлина, Л.В. Матраева. – Москва : Дашков и К, 2019. – 280 c.
4. Федорова, Н. В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – Москва : КноРус, 2019. – 432 c.