ИНСТРУМЕНТЫ, МЕТОДЫ И ТЕХНОЛОГИЯ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

АННОТАЦИЯ

Стратегия развития организации является основой управления, которая должна обеспечивать его рост и развитие, а также повышение конкурентоспособности как самой организации, так и выпускаемой им продукции. Единой стратегии развития для организации не существует, т.к. ее формирование – это трудный процесс, зависящий от множества факторов, таких как потенциал предприятия, характеристика товаров или услуг, которые оно производит, а также поведение ее конкурентов.

В связи с этим для разработки эффективной стратегии развития организации важно соблюдать технологии стратегического планирования и использовать современные методы стратегического анализа и управления. В общем виде разработку и внедрение стратегии развития организации можно представить в виде схемы, представленной в Приложении 2. Согласно алгоритму, представленному в данном приложении, процесс разработки и внедрения стратегии развития организации осуществляется с помощью последовательной реализации 8 этапов:

1. Разработка миссии и стратегических целей развития предприятия;

2. Формулировка задач в конкурентной борьбе на рынке;

3. Сбор и анализ информации о внешней и внутренней среде предприятия.

4. Выбор стратегии развития организации.

5. Анализ выбранной стратегии.

6. Реализация стратегии развития посредством разработанного плана.

7. Анализ результатов.

8. Корректировка существующей стратегии или разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия.

Исходя из содержания представленных выше этапов в процессе стратегии развития предприятия можно выделить три основных фазы:

1. Фаза подготовки, которая включает в себя первые два этапа и позволяет определить характер ведения борьбы с конкурентами (наступательный или оборонительный);

2. Фаза разработки стратегии, которая включает в себя 3,4 и 5 этап. На данном этапе осуществляется анализ рынка, оценка интенсивности конкуренции и конкурентных позиций предприятия;

3. Фаза реализации, которая включает в себя 6,7 и 8 этапы. В данной фазе происходит непосредственно сама реализация стратегии.

В процессе разработки стратегии развития предприятия применяются различные методы. Данные методы можно разделить на три группы:

• Методы анализа конкурентных преимуществ;
• Методы анализа конкурентных позиций;
• Методы портфельного анализа.

Раскроем содержание каждой из перечисленных выше групп методов.

Как уже было отмечено ранее, в основе стратегии предприятия лежит формирование конкурентных преимуществ. В связи с этим в процессе разработки стратегии анализ конкурентных преимуществ приобретает особое значение. К данной группе методов можно отнести SWOT – анализ, GAP – анализ, LOTS – анализ, PIMS – анализ. Характеристика каждого из перечисленных выше методов проведена в Приложении 3.

Наиболее распространенным методом из представленных в данном приложении является метод SWOT – анализа. Идея SWOT-анализа заключается в том, чтобы, во-первых, предпринять усилия для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; во-вторых, развивать сильных сто­рон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Из данного определения следует, что SWOT – анализ позволяет не только оценить внутренний стратегический потенциал фирмы, но и привести его в соответствие с изменяющимися условиями внешней среды. Данное обстоятельство очень важно для российских предприятий, которые функционируют в условиях динамичной предпринимательской среды, и поэтому проблема приведение внутреннего потенциала в соответствии с возможностями и угрозами среды, является для них особенно актуальной.

В процессе SWOT – анализа можно выделить три основных этапа:

1) выявление перечня факторов, характеризующих внутреннюю и внешнюю среду объекта;

2) оценка и ранжирование выявленных факторов;

3) формулирование стратегий развития объекта на основе пересечений пар факторов SWOT.

По результатам первых двух этапов составляется SWOT – матрица, примерная модель которой показана в таблице 3.

Таблица 3

Примерная схема SWOT – матрицы

По результатам позиционирования сильных и слабых сторон в данной матрице разрабатывается стратегия взаимодействия факторов внутренней и внешней среды. По мнению Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен различные сочетания сильных и слабых сторон предприятия позволяют разработать четыре базовых стратегии – по одной для каждого квадранта матрицы:

1) стратегия сочетания «сил» – «возможностей» (SO) составляют группу стратегий Maxi-Maxi (использование сильных сторон для реализации возможностей);

2) «слабости» – «возможности» (WO), Mini-Maxi (использование возможностей для нивелирования слабых сторон);

3) «силы» – «угрозы» (ST), Maxi-Mini (использование сильных сторон для снижения негативного влияния угроз);

4) «слабости» – «угрозы» (WT), Mini-Mini (анализ взаимодействия слабых сторон и угроз; стратегии минимизации потерь).

Широкое распространение в процессе разработки стратегии предприятия получили методы анализа конкурентных позиций. Одним из основных методов данной группы является метод составления и анализа карты стратегических групп. Примерная схема карты стратегических групп показана в Приложении 4. На основе данного приложения можно сделать вывод о том, что карта стратегических групп позволяет оценить стратегические позиции соперничающих в отрасли фирм, и определить, кто является основным конкурентом фирмы. Такой анализ необходим в первую очередь для разработки эффективной конкурентной стратегии.

Центральное место в технологии конкурентного анализа занимают методы портфельного анализа, которые основаны на построении и исследовании матриц, построенных по различным параметрам, которые в целом отражают силу конкурентных позиций и привлекательность отрасли. Основные матрицы, которые используются при формировании оптимального хозяйственного портфеля являются Матрица BCG, Матрица МакКинси, Матрица Shell / DPM, Матрица ADL / LC.

Матрица BCG (рисунок 4) строится на основе соотношения темпов роста рынка и относительной доли рынка каждого стратегического хозяйственного подразделения и позволяет оценить эффективность отдельных видов деятельности фирмы, помогая определить, осуществление каких из них принесет ей прибыль и обеспечит возможность для достижения стратегического лидерства, а какие только поглощают ресурсы, не принося ощутимых результатов.

Матрица МакКинси является более сложной и характеризует приоритетность инвестирования в те или иные сферы деятельности организации. Матрица Shell / DPM представляет собой сочетание матриц МакКинси и BCG и позволяет определить наиболее приоритетные направления перелива финансовых ресурсов из развитого бизнеса в развивающийся и способный обеспечить фирме завоевание лидерских позиций в отрасли. Матрица ADL / LC позволяет осуществить оптимизацию хозяйственного портфеля исходя из того, какие возможности развития того или иного стратегического хозяйственного подразделения предоставляет отрасль.

Из всего сказанного выше следует, что рассмотренные выше методы стратегического анализа не взаимосключают, а дополняют друг друга. Только их комплексное использование позволяет получить полную информацию о конкурентной среде предприятия. Полученные в результате проведения стратегического анализа данные позволяют оценивать возможности конкурентов и давать рекомендации по ведению конкурентной борьбы.

Список литературы:

1. Конституция Российской Федерации [(принята 12.12.1993) (в ред. от 21.07.2014 № 11-ФКЗ)]- СПС «Консультант Плюс».
2. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учеб. пособие / И.В. Бизюкова. – М.: Экономика, 2017. – 399 с.
3. Бурмистров, А. Стратегия управления персоналом: этапы формирования / А. Бурмистров, Н. Трифильцева, В. Орлов // Top-Manager. – 2018. – № 20. – С. 15-21.